C1 企业财务管理现状分析
1.1企业财务健康状况堪忧
1.1.1、财务杠杆高、获利能力低；
1.1.2、经营杠杆高，营运效率低。
1.1.3、库存账款高、自由现金流低
1.2企业成长性破产案多发
1.2.1、资产增长与收入增长背离；
1.2.2、收入增长与利润增长背离；
1.2.3、利润增长与经营现金流量增长背离
1.3 企业没有明确财务战略
1.3.1、没有明确的资产结构战略；
1.3.2、没有明确的资本结构战略；
1.3.3、没有明确的总体财务战略。
C2 企业成长的财务逻辑
2.1 太极生两仪：二元思维。
2.1.1 树立二元思维
——创造绩效与控制风险
——资产结构与资本结构
——业务一元与业务多元
——增长速度的快与慢
——短期利润与长期价值
——朝阳产业与夕阳产业
2.1.2 基业长青的企业一定是财务健康的企业
——客户信赖是企业生存之根
——追求有利润的收入，有现金流的利润
——构建健康友好的产业生态环境
2.1.3 价值**大化
——保持合理增长速度，追求公司长期价值
——有利润不等于创造价值
——要关注降低成本，更要聚焦创造价值
——资产不等于价值，追求资产轻型化
2.2 竞争战略的财务视角
2.2.1 抓住战略机会，要敢于投入，坚持投入
——抓住战略机会花多少钱都是有效的，抓不住机会，不花钱也是死亡；
2.2.2 持续创新，改变研发投入结构，扩大研究和创新投入比例
——集中优势资源，聚焦主航道和战略机会点，形成差异化和确立并扩大竞争优势。
2.2.3 **战略并购弥补公司核心竞争力短板
——资本运作以战略投资为目的，获取关键技术和能力，不是为了多元化。
2.3 加强计划、预算、核算体系建设
2.3.1 计划预算核算要对准战略，支撑经营活动和管理决策
——按照“战略计划——项目——预算”的逻辑建立预算制度
——预算必须与产出关联，与战略关联
——计划预算核算的源头是项目和客户
2.3.2 适应机会和变化，实行弹性预算
C3 基业长青的财务秘密
3.1 两手抓，两手都要硬。
——加强绩效管理和风险管理，两手抓，两手都要硬。
3.1.1 控制是为了更有效的增长
——只看到机会，忽视风险，缺乏有效控制是企业衰退之源
——保持扩张与控制的平衡
3.1.2 关注三类风险
——战略风险，如乐视、安邦等
——营运风险，如中兴公司的供应风险
——财务风险，如万达集团的资金短缺
3.2 基业长青的财务战略
3.2.1 管理增长速度
——增长速度，受资源约束，过快过慢都可能导致企业出现问题，发展过快的公司破产的数量几乎根发展过慢的公司破产一样多。
3.2.2 制定目标负债率
——合理利用财务杠杆可以增加股东财富，但负债是双刃剑，过高的财务杠杆会导致财务风险，甚至是财务危机。
3.2.3 制订总体财务政策和指导方针
——公司的财务政策包含了公司的风险文化、经营的风险理念和筹资策略以及经营现金管理策略。
——认清负债本质，优化公司发展的资本结构
——集中管控资金，保障资金安全
3.3 加强内部控制与审计
3.3.1 公司监控体系治理和三层防线
——风险管理/内部控制的“三道防线”和“三层审结机制”
3.3.2 流程内控
——内控目标与结构
——贯彻落实流程责任
——内控的责任体系
——面向端到端业务流程的财经管理（从机会点到回款的业务流程管控）
3.3.3 财报内控
——财报内控是手段，账实相符是目标；
——财报内控要从数据质量抓起，才能保证报告质量；
——财报内控的目的是报告质量的持续改进，而不是为了问责。
3.3.4 健全责任中心管理控制系统
3.3.5 内部审计与调查
——内部审计现状分析
——内部审计指导原则
——制订《内部审计章程》
C4：建立成功的财务管理体系
4.1、价值为纲，平衡增长；
4.1.1、为什么要以价值管理为纲？
4.1.2、为什么要平衡增长？
4.1.3、价值管理的指导原则
4.2、财务管理的四个层级
4.2.1、公司目标与发展战略
4.2.2、公司治理与决策
4.2.3、有效的管理程序
——指明方向的规划程序
——实现预期目标的预算程序
——激发动力的激励机制和评价程序
4.2.4、优秀的核心经营流程和内控流程
——保证交易安全的客户资信管理程序
——保证资金安全和高效利用的资金管理程序
4.3、业务财务融合，助力价值创造
4.3.1、财务要懂业务，业务要懂财务；
——财务懂业务，才能真正成为业务的助手；
——业务懂财务，才能指导财务，才能真正懂经营。
4.3.2、建设职业化的财经队伍；
——有担当，敢于坚持又善于坚持原则的职业化财经队伍。
4.3.3、实施价值管理的方法
