【课程背景】                                                               

MTP（英文全称Management Training Program，管理训练计划）是美国企业管理研究机构与世界多家著名跨国公司管理人员合作，为提高企业管理水平而开发的一套训练体系，其强调“知”与“行”的合一，注重实际管理问题的实效解决。MTP在企业界广为流行、备受推崇，在众多成功企业中，管理者都要接受此门课程的系统性训练。

然而，国内相当多数的管理者由业务领域骨干转型而来，且没有接受过系统、专业的管理类训练，他们主要**效仿上级、自我学习、实践摸索等方式开展管理工作，很容易出现成长速度慢、试错成本高、个人身心疲惫、团队效能大打折扣等问题现象。

【课程收益】                                                              

0 帮助管理者准确定位、调适角色，提升管理意识，改善管理理念。

0 帮助管理者掌握管理工具与技能，提升工作效率，改善工作品质。

0 帮助管理者改善方法，理顺思路，提升组织效能，改善价值产出。

0 针对管理岗位工作的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。

【课程形式】                                                              

课堂讲授、案例分析、分组研讨、视频赏析、分组PK等

【课时设置】                                                              

30小时，6小时/日，5日（可分期或选择相应模块执行）

【适用学员】                                                              

各级管理者；新任管理者；储备干部

【课程提纲】                                                              

管理认知与管理者角色定位管理技能提升（Ⅰ）—眼中有事管理技能提升（Ⅱ）—心中有人1. 管理认知

2. 管理者定位与角色认知1. 目标计划管理

2. 问题分析解决

3. 管理平台完善

4. 团队文化建设1. 下属管理

2. 下属培育

3. 下属激励备注：客户企业可分期或选择相应模块执行课程。

引言  干部强，则企业强。

**部分  管理认知与管理者角色定位

一、管理认知

方法：何谓管理？

方法：管理的四大基本职能

方法：做好管理的六项基本姿态

二、管理者定位与管理角色认知

（一）像位正，方能立德业。

方法：管理者的立场与职责

（二）管理者应承担的三大角色

1、对上——承载（辅佐）者

视频：相信并坚定地支持上级。

——支持上级、严格执行是达成组织目标的基本保障，也可对下属发挥示范效应。

方法：成为上级眼中“**专业”的下属。

方法：准确定位上级，善于“管理”上级。

2、对下——管理者

方法：科学管理，尊重人性。

方法：**尊重与信任的力量塑造、成就员工。

3、同级——合作（协同）者

视频：勿将战友当对手。

案例&方法：把握组织沟通（跨部门合作）的本质。

案例&方法：改善组织沟通（跨部门合作）的四大原则与具体应用

（三）管理者需要规避的五个角色

传声筒、民意代表、骨干员工、自然人、一方诸侯

第二部分  管理技能提升（Ⅰ）——眼中有事

三、目标计划管理

（一）目标梳理与分解

方法：管理者的**要务是明确团队目标，并让下属清晰地知道做什么。

方法：体系性强、内容清晰、分解到位的团队目标是各级目标责任达成与实施绩效管理的基本前提。

管理模型：团队目标分解“4 3”模型

——将“团队目标”有效转化为“团队成员每一天的具体行动”。

案例&工具：《目标空间分解矩阵》

——心向一处想，劲朝一处使，扎实分解目标，让千斤重担人人挑。

案例&工具：EPP《“目标TO计划”转化表》

——凝智慧、聚合力，编制出真正响应、有力承载目标的计划。

案例&工具：EPP《工作计划时间分解表》——将计划细化至每一天。

方法：让工作计划落地的八项关键做法

方法：让例会成为高效推动工作的平台。

——如何召开目标计划推进例会。

四、问题分析与解决

方法：人们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的理念与方法所困扰。

（一）提升问题意识，树立正确的“问题观”。

案例：有问题，正常；没问题，反常。

案例：有问题，不可怕；不解决，太可怕。

（二）问题分析解决能力与方法改善

方法：EPP问题分析与解决“5 2”模型

方法：做界定，达共识。

——找准问题比解决问题更重要。

——利用问题的公式精准问题。

——让团队就问题达成共识。

方法：找原因，列措施。

——分析解决问题的两大根本性原则与具体应用

——问题树、鱼骨图、头脑风暴、5WHY法、绩效根因模型、工作障碍化解模型

方法：做决策，抓落实。

——辨晰轻重缓急，确定关键措施（发力点）。

——利用“六顶思考帽”、“世界咖啡”、“六何法”，将关键措施转化为行动方案。

——落实跟踪行动方案，评估问题解决效果。

五、完善管理平台

（一）让业务流程增效的“四大法则”

法则1— 重客户：以实现客户价值主张为导向。

法则2— 重细节：以细化成果交付标准为关键。

法则3— 重积累：以沉淀经验吸取教训为手段。

法则4— 重优化：以化解工作问题现象为突破。

（二）消灭工作推诿扯皮、让责任到位的“六大方法”

方法1：基于流程——探根溯源。

方法2：善用工具——明晰职责。

方法3：定期更新——响应变化。

方法4：明确标准——关注成果。

方法5：链接目标——呈现价值。

方法6：文化补位——消除盲区。

（三）让制度执行不打折扣的“五大法宝”

法宝1：改善认知，提升意识。

法宝2：拟制汇审，皆接地气。

法宝3：重视宣贯，加强培训。

法宝4：严格执行，落实到位。

法宝5：运营审计，违者必究。

（四）职权深度认知与实效授权

案例&方法：某岗位日常工作授权

方法：“6123”组织权限管理法

     ——组织权限管理的六个“基于”、一个关键点、两个维度与三个机制

（五）让例会成为高效推动工作的平台。

方法：如何高效召开工作例会。

六、团队文化建设

（一）规避团队文化建设的误区。

方法：团队文化建设的三大误区

（二）成为一支有灵魂的团队。

案例：狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆，败则拼死相救。

案例&方法：用积极的思想持续包裹员工的大脑。

（三）让文化成为生产力。

案例&方法：“虚”功“实”做，“软”文化需要“硬”管理。

——阿里巴巴企业文化价值观在各团队的落地

——某企业工匠精神落地

——让企业文化在团队落地的实效方法

案例&方法：链接业务做文化。

——某企业员工执行力提升

   ——某企业员工满意度提升

第三部分  管理技能提升（Ⅱ）——心中有人

七、下属管理

（一）管理是严肃的爱。

案例&方法：深度理解“以人为本”、“人性化管理”真谛，谨防管理打折扣。

案例&方法：用兵狠，提升战斗力；爱兵切，增强凝聚力。

案例&方法：提升管理力度，员工可能会离职，怎么办？

（二）因人而异，量才而用。

案例&方法：新生代员工管理

案例&方法：基于员工成熟度，运用不同的用人策略与方法。（情境领导Ⅱ）

方法：异中求同，把握本质。

——管理人，运用法定权力是基础，提升对下影响是关键，赢得尊重信任是根本。

（三）筑台造域，赋能员工。

案例&方法：越有本事的下属，个性越强，越不好管，怎么办？

（下属曾经是自己的师傅（甚至领导），如何实施管理？）

案例&方法：筑平台、造场域，为员工实施组织赋能。

（四）改善员工绩效管理。

案例&方法：绩效管理是构建一个伟大组织的全部秘密。

——识别出、把握住绩效的关键影响因素。

案例&方法：EPP员工绩效管理工作“1 1 N”实效推动模式

——基于绩效管理根本目的达成，让上上下下都认同的绩效管理。

方法：员工绩效管理“四部曲”

——绩效管理不是扣钱，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力。

方法：员工绩效目标之“九定”

方法：承载战略（经营目标）、规范企业运营与改善员工执行的绩效指标体系

工具：EPP《员工绩效考核表》（模版）

案例&方法：让绩效面谈不再难谈！

          ——员工绩效面谈改善

（五）规避用人误区。

案例&方法：职责分工与工作安排模糊、难以“凝智慧、聚合力”、粗暴处理失误、员工赏识不足、长官意志过强……

八、下属培育

案例：有市场不能做，有项目不敢接……，只因缺乏独当一面的下属。

（一）强责任。

工具&方法：培训效果落地“九宫格”

——上级管理者培训管理责任落实到位的标准：下属受训效果呈现

（二）当教练。

方法：日常工作中培育辅导员工的**时机

案例：不要只是告诉（甚至训斥）员工做得“不对”、“不好”、“需提升”、“要改进”……

——工作方法不会，思想说教无效，考核激励乏力。

案例&方法：非成熟员工的培育辅导——“TRE”三步辅导法

案例&方法：培育辅导成熟员工的多种方式方法

案例&方法：无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使臂其翼。

——运用“GROW模型”、“提问力”等持续激发、提升成熟员工，使其勇（永）攀新高。

（三）做教官。

方法：部门员工培训“三化”管理法

——培训内容体系化、培训形式丰富化与培训管理规范化

1、培训内容体系化。

案例&方法：运用“学习地图法”与“业务推动法”设计培训内容。

案例：“华为任职能力体系调整”带给企业关于培训内容设计的启发

案例：某企业“基于目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计

案例&工具：某企业《岗位学习内容列表》与人性化呈现

案例&方法：人才快速育成系统

2、培训形式丰富化。

案例&方法：业务部门如何在新员工入职训、试用期承担角色，帮助新员工“活”下来。

案例&方法：运用多种形式开展员工培训。

案例&方法：让部门培训“火”起来——部门级实效、易操的培训方法

3、培训管理规范化。

案例&工具：将培训扎实落实至每一名员工。

——《单体员工培育计划表》、《部门员工培育预定表》

案例&方法：柯氏四层培训效果评估模型的实操经验分享与误区规避

九、下属激励

案例&方法：谨防“激励匮乏症”。

（一）基于需求做激励。

方法：激励来自于需求的满足。

方法：经典激励理论及实践应用

——马斯洛需求层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论

方法：基于激励理论，把握住“激活员工”与“防范流失”的关键点。

案例&方法：把握员工三大根本需求，提升激励效果。

（二）坚持原则做激励。

案例&方法：实施员工激励的“四大关键原则”及其具体应用

（三）多种形式做激励。

方法：“酬”与“薪”是两回事。

方法：纯薪资激励的两大弊端

案例&方法：目标激励、工作激励、晋升激励、支持激励、赞美激励、尊重激励、宽容激励、情感激励、沟通激励、榜样激励、竞争激励……