主讲：董波浪

￠课程目的

企业的核心不仅是战略的重要性，不仅是资金的重要性，更重要是企业核心团队的重要性，可持续发展有生命力的人才梯队！中层管理干部处于承上启下的位置，在各项工作中发挥着重要的桥梁纽带作用，他们既是决策的参与者、制定者，又是决策的传达者、执行者；既是领导的参谋与助手，又是下属的领导者与管理者；是组织的中坚力量，是联通上下、和谐左右、保证政令畅通的重要环节。

企业中层是决定企业生命力可持续发展重要战略布局，是企业核心竞争力的重要软实力，是企业的生命力血液重要供给，是未来的企业的主军力量！

是什么人才让工作状态差

l 工作心态不好------没有找到自我价值，没有找到存感，没有转化工作动机与价值！让工作变成了职业机器人从而失去了有价值的成就感和快乐感！

l 员工状态不佳------没有激发活力，缺少新鲜事物，看不到希望（钱）景！

l 执行力不到位------缺少主人价值的结果意识和标准的执行流程,激励机制！

l 员工思维怠慢------没有认知发挥自我能动性和创造机会的思维主动意识！

l 责任意识缺失------缺失自我担责背后的荣誉意识和价值责任感、存在感！

l 服务意识缺失------没有真正理解真我价值体现，价值与服务的相依存关系！

l 工作效率低下------给利益的驱动性没有直指人性责、权、利的价值匹配！

l 为什么目标难以达成——没有清晰的目标导向，清楚的目标意识，达成方案！

l 高绩效中层管理课程意在建设有执行力，有凝聚力，有学习力的三力中层管理团队，提升中层管理者如何建设人才，管理人才，引领人才，发挥人才的培训课程！--------如马云所说:员工成长了企业才能成长!投资员工成长就是投资企业发展!

￠课程收获

1、 提高中层管理者自我定位，角色分工，协作配合、提升团队管理技能，做到管理过程中关注“人”和“事”平衡！责、权、利对等

2、 提升中层管理者领导力，发挥领导力的独特性，掌握领导力权与影响力！

3、 掌握团队凝聚力、执行力、学习力的三力高效团队！

4、 提高团队高效沟通品质，提升团队领导者，沟通区分技术，减少沟通消耗！

5、 解决部门与部门之间沟通障碍,打开心门沟通，推倒部门墙，沟通变得高效！

6、 懂得如何激励人才，如何有效授权，如何有效发挥人才动力！快速识别人才的性格特性，掌握运营团队管理模式!

7、 打造以结果说话，以目标为导向，用价值交换的结果导向型高效团队。

8、 提高管理者镜子思维，多角度拓展视角，提高系统思考力！

￠培训方式

￠时间： 1——2天 (6——12 H)                  

￠方式：案例分析 互动启迪 情景演练 感悟总结 （演讲65% 体验25% 5%案例讨论、沙盘推演5% 感悟深化）案例深化实战，结合企业性质，层层递进进化！            

￠学会教练式引导技术，人本管理人才模式、

￠课程对象：企业中层管理者、优秀主管及带团队的管理人员

￠培训专家 ：董波浪

Ø 赢在心智管理系统版权者、团队心智管理专家、北大总裁班特聘讲师、崇师商学院导师 、CISPT 国际职业培训师   中国诚信品牌讲师

Ø 从事管理咨询及培训十多年，心智管理和领导力的发展与研究，并对组织管理执行、流程再造、方法创新、团队建设有着深刻的理解和认知。积累了丰富的实战经验，实践与理论相结合，累积培训及演讲超过600场余次，受训学员超过50000余人，推崇寓教于乐及快乐学习的方式。

Ø 授课风格：风趣幽默、深入浅出，富有极强的感染力和亲和力。体验“互动”的热情，体验“启智”的快乐，体验“高频”的乐趣。

Ø 培训过的部分企事业单位有：广州供电分局、中国移动（深圳）分公司、中国电信、网通公司、贵州茅台集团、华润大唐药业、兴国卷烟厂（国企）、湖北宜化集团、绿城房地产集团、城建集团、正大集团（河南公司）、正大集团（河北公司）、仁和集团、交通银行、平安保险、富德保险（深圳分公司）、济南天鹅棉业机械股份、北京京能发电厂、迪奥数控、爱默生（深圳）有限公司、美力置业房地产、UL（中国）有限公司、中国铁塔股份、金跃电子有限公司、中电大维（深圳）科技有限公司、绮丽集团、大发集团、方正集团、新蔡国税局、永城等超过500多家企业。

￠课程大纲

**讲：中层管理者角色认知定位与职能

￠启示：什么是管理？

￠解析：管理的本质是什么？

一、中层管理者角色认知身份

1、中层管理者职业身份认识

2、管理人员的角色定位和素质模型

3、中层管理者职能与职责

￠分析：管理干部应具备的基本素质？

￠探讨：管理者如何定位与走位

二、管理者角色定位之（承上启下中和）

Ø 上承公司战略目标：

1、目标执行者、对目标负责

2、问题解决者、对问题负责

3、模范示范者、对团队负责

4、职责承担者、对结果负责

Ø 中和团队合作之力：

1、 分工协作者、对效率负责

2、 交接工作者，对工作负作

3、 和气共赢者，对组织负责

Ø 下启员工行为结果：

1、计划规划者、对目标负责

2、评估跟进者、对过程负责

3、事件决策者、对责任负责

4、团队辅导者、对下属负责

v 案例讨论：领导埋怨，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？

三、常见管理角色转换

1、研发人员的特点

2、角色转换过程中常见的问题分析

3、角色转换的成长维度模型（角色、态度、知识、技能）

四、从专业走向管理心智思维与行为

Ø 中层管理者心智思维转变与认知

Ø 中层管理者培养七个好习惯价值

1)习惯之一：成果导向

2)习惯之二：综观全局

3)习惯之三：聚焦重点

4)习惯之四：发挥优势

5)习惯之五：集思广益

6)习惯之六：检查监督

7)习惯之七：总结思考

v 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

￠项目体验：《团队雕塑》---激情与心态

五、中层管理者日常必备五项职能工作

1、计划目标 （四定三原则目标计划）

2、组织协调 （内外协调组织有度）

3、沟通到位  (沟通的三度：精准度、准确度、明确度)

4、监督执行 （执行结果管理3S体系）

5、指导纠正 （以结果导向）

v 案例讨论：中层管理者日常工作的压力与阻力!

第二讲：中层管理者必备六项能力修炼

￠启示：人与人之间发生问题纠纷是人的问题，还是事的问题？

￠解析：所有问题的背后都是要解决人的问题！

一、 中层管理者如何胜任工作岗位

二、 什么样的中层管理者受人欢迎

三、 中层管理者身上必备将才五德

四、 中层管理者必备六项能力修炼

Ø 学习力修炼

Ø 沟通力修炼

Ø 号召力修炼

Ø 执行力修炼

Ø 组织力修炼

Ø 责任力修炼

Ø 研讨：中层管理者如何受下属欢迎

￠项目体验：《沟通密码》解析“沟通的学问，管理者如何**沟通解决问题！

第三讲：中层管理者人性化柔性管理

￠启示：医生看病时是先关心病因，还是先给医药！

￠解析：管理者如同良医，针对性才能做到话到病去！

一、中层管理者人性化理解与洞见

二、中层管理者必备的二大管理智慧

三、中层管理者人性化柔性六给管理

四、中层管理者人性化四维管理

五、 中层管理者要掌握的处理下属智慧

六、 中层管理者具备现代人性柔性管理

七、 中层管理者具备领导影响力修炼

Ø 领导者四大原则，四大禁忌

Ø 领导者与管理者处事原则

Ø 如何提升领导力三大修炼

Ø 研讨：如何人性化管理下属

￠解析：领导力是如何失去权威的，影响力如何塑造价值！

第四讲：中层管理者的工作职责一：目标计划、

￠前言：目标计划是为了什么实现公司战略意义

￠解析：如何制定计划目标，达成目标分解与实施

一、组织目标计划达成与措施

1、什么是目标管理

2、制定分解目标SMART原则与管理工具

￠执行目标5W2H工具

￠PDCA质量环管理工具

￠教练式目标管理GROW

3、目标计划3S结果管理

4、目标达成的五个要素

5、目标达成的五个步骤

6、目标达成分解与方法

￠下级部门分解总体目标；

￠各部门提出实现目标的主要措施；

￠部门把目标分解到个人；

￠个人提出完成目标的主要措施；

7、达成目标的行动措施

￠目标研讨：深化目标执行方案研讨

￠采用案例分析纸，深化研讨分解目标方式和方法工具

￠演练：每个小组制定一个半年计划

二、目标执行与沟**程管控

1、目标执行与沟通的反馈机制

2、目标执行与沟通3S工作流程闭环

3、达成执行明确责任人监督指导

三、目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）

￠活动演练：扑克沙盘——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）

案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

第五讲：中层管理者的职责二：组织协调：组织力提升

￠启示：蚂蚁搬家、狼性团队合作！

￠解析：有指挥有安排的组织背后的协调力是如何体现的！

一、中层管理者如何带动组织生命力

1、 以身作则显身范

2、 资源合作互助力

3、 人才指导有思路

二、中层管理者高效协调组织分工

1、 管理工作五大原则

2、 工作安排非常六加一

3、 组织调动二加一管理模式

4、 打造团队凝聚力向心力

三、中层管理者打造人才梯队接班人

1、 辅导下属和培养接班人

2、得力干将人才提拔与培养

3、人才考核与非物质激励与物质激励方法

v 认可激励的概念、经典激励理论

v 掌握低成本人性化激励方法与技巧

￠案例研讨：

技术型人才需要什么样因素激励？

团队的士气如何凝聚人心？

第六讲：中层管理者高绩效职责三：执行力效率提升

￠启示：为什么客户不会因为我们努力而感动，没有结果，努力在客户眼中是什么？我们的努力是为了什么？

￠解析：执行结果管理、客户要什么！

一、中层管理者提升企业执行力

1、执行不力三大原因

2、人才执行意愿外因与归因

3、什么是结果管理

￠结果管理的三要素 ￠结果执行弹性与硬性定量 ￠结果管理三大思维

4、结果管理的九个段位

5、结果管理五个执行步聚

￠内部客户结果管理改善工具

6、结果管理六个凡事做到

l 凡事做到,事前准备，事中细心，事后检查三遍

l 凡事做到,出现问题，找方法，不找借口

二、人才执行力效率转化

1、人才执行的三大意识

2、人才执行的三大特质

3、 授权与监督

1) 授权的范围、授权的合约、权力不能大于2，不能小于1、授权不等于弃权

4、 软机制绩效的推动力

1) 建立PK机制、淘汰机制、奖罚机制、连带机制、乐捐机制、学习机制

5、KPII绩效考核机制

v 建立量化指标数据库

三、 高效率时间与执行管理

1、时间表可视化管理

2、时间的轻重缓急处事

3、时间四象限管理工具

4、结果管理应用措施工具

￠4R结果执行工具

∴R1（Result）：结果定义∴R2（Responsibility）：一对一责任

∴R3（Review）：跟踪检查∴R4（Reward）：即时激励

￠结果3S系统执行工具

∴S1事前  --计划与责任∴S2事中  ---检查监督∴S3事后   ---奖罚机制

￠案例：《一个钉子一个国家》、《听不进意见的后果》、《华为结果意识》

￠案例：《麦肯锡的调研》、《亮剑执行意愿》、《沃尔玛停车位》

￠深度解析：执行结果的价值与意义，企业没有做结果等待的就是后果

第七讲：中层管理者沟通职责四——化解对立和冲突团队内伤管理

￠启示解析：为什么我说话他听不懂？说不清楚，讲不明白，道不出意思就是成本损失的体现！

￠管理现状：沟通的明确性，反馈性、共赢性是直接影响到高品质的体现！

￠管理应用：高效的沟通是消耗成本，减少成本的重要工具通道！

一、管理者高效率沟通的必备学问

1、管理沟通中多行模式—语气模型

2、内|外客户沟通管理四个流程

3、管理沟通成本绩效五个步骤

4、工作沟通汇报沟通五大要点

5、管理者对上、对下、平行沟通的“7”让“4”交的学问

l 对上沟通七让四交的学问

Ø 主动报告你的工作进度！             ——让上司知道

Ø 对上司的询问，有问必答！           ——让上司放心

Ø 提高理解能力，了解上司的意思       ——让上司舒心

Ø 接受批评，不犯三次错误！           ——让上司省事

Ø 工作忙完后，要学会主动帮助他人     ——让上司省力

Ø 毫不怨言的接受任务！               ——让上司省心

Ø 对工作主动提高工作效率！           ——让上司安心      

Ø 交心——忠于职守、为人哲学

Ø 交情——有情有义、礼尚往来

Ø 交流——主动请示、有心沟通

Ø 交付——职能担责、专业敬业

l 对下属沟通七让四交的学问

l 对平行沟通七让四交的学问

二、管理者必备的沟通专业能力提升

1、管理者高效沟通“说”能力提升

l 沟通前说话3S准备

l 管理者说话的九个段位

2、管理者沟通“听”能力提升

l 管理者沟通中听话五个层次

3、管理者高效沟通“问”能力提升

4、管理者高效管理沟通工具

v 三明治工具、YDTD对话工具、PDP性格特质测评

二、部门之间共赢三大思维

三、部门之间高效沟通方式

v 数据式沟通 、协议式沟通、 流程式沟通 、圆桌式沟通 、深度式沟通

四、部门之间的沟通工具

1、沟通从三” 欣”会2、沟通的情感账户3、沟通的检查与探寻

五、部门之间沟通的协作

1、部门之间沟通协作的三大原则

2、团队协作共赢责、权、利、对等

六、部门之间的沟通文化与机制

￠结尾研讨：技术工作管理者不擅于沟通如何高效表达？

1）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？

2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？

￠案例分析：乔哈里视窗项目体验：《激情节拍》---团队共振

￠案例：《对话》《情景演练》……￠案例工具：FB五体行动成功萃炼深化工具

第八四讲：中层管理者的职责五：控制与纠偏

￠启示：开车方向反了，需要调整并规划新路线

￠解析：执行中错误出现，就要及时止损并纠正

1、 问题管理与风险防范管理

2、 管理者流程审视检查与责任人

3、 日事日毕，质询会，工作3S管理

4、 工作管理工具：PDCA的实施与评估

5、 达成目标YCYA管理工具

Y：事前——接到指令，确认并承诺     C：事中——第三方的强监督检查

Y：事后——使命必达，主动汇报结果   A：事终——黑白分明，兑现承诺

鱼骨头分析法

甘特图分析法

4RA结果工具

3S流程工具

六顶帽思考问题

6、工作控制方法与工具：每周例会、现场总结等

7、研发费用和成本的控制要点

￠讨论：问题前、中、后的管理方式是否一样

￠案例：《沙盘推演》《情景演练》

第九讲、中层管理者职责六：责任力管理及软激励柔性管理

￠启示：为什么有人看见公司“灯”没有关，却没有人去主动关掉？责任意识如何提升，内在隐形消耗如何化解！

￠解析：责任管理与个人责任意识

一、责任管理三大意识

二、执行责任管理与授权

1. 建立一对一责任制

2. 责任管理三不放过

3. 责任的猴子管理法：别让猴子跳回你的背上——把猴子圈起来——分化之

∴源源不断的猴子：被迫承担下属的工作、下属经常请示真的一定是好事吗？

∴管理者为何总会被下属反授权？、是什么导致下属没有尽职尽责？

∴教练式责任管理如何有效对话管理

∴责任流失的二大因素

∴指定一对一人责任人(建立明确、清晰的一对一责任)

∴责任人．责．权．利要对等

∴责任的授权与监督

∴权力不能大于2，不能小于1

4. 授权管理三把尺子

三、执行责任管理五大要点

￠讲过了就“跟”--结果是出跟来的

￠我不会就“练”--能力是练出来的

￠不可能就“逼”--潜力是逼出来的

￠没办法就“想”--办法是想出来的

￠不相信就“做”--成绩是做出来的

四、激励员工管理的四个策略

五、赞赏激励的四种途径

六、赞赏激励的五个法则

七、管理者激励表扬五步法

确定激励的事项或缘由

理解激励对象赞赏受点

清晰传递激励事项内容

说明激励事项的重要性

提出下一步工作的期望

八、管理者执行激励驱动力

1、管理者善解人性两性力量

2、管理者激活组织激励机制

l 合伙人机制、股权激励、计分卡机制、分红机制、连带机制、蓝海机制

3、管理非物质激励10种方式

4、人性驱动与软机制双因原理

￠案例《华为激励》《荣誉墙》￠讨论：激励的真相是什么

￠案例《教练式演练》、《万达执行力》体验式环节《责任的猴子》

九、管理者赞赏激励管理艺术

￠课程总结：回顾本次要点，形成知识点文案！

1、考核系统化管理

2、持续六项成长看板

3、温故而知新会议