￠课程目的

中高层管理干部处于承上启下的位置，在各项工作中发挥着重要的桥梁纽带作用，他们既是决策的参与者、制定者，又是决策的传达者、执行者；既是领导的参谋与助手，又是下属的领导者与管理者；是组织的中坚力量，是联通上下、和谐左右、保证政令畅通的重要环节，企业中层承载力就是保证上接战略、下接执行的关键生产力，中层强企业强，中层弱企业弱，提升中层软实力是企业战略达成重要的保障力。

★管理日常五项职能：目标计划、组织协调、沟通到位、监督执行、指导纠正

管理者日常五项职能

一位管理者的三维管理方式是决定效率的有效体现，好的管理者，要理（厘）清事情，还要引导管道平台，制约人性平衡，左手管理能力，右手管理方法，中间是和气，左手是理性，右手是感性，中间是人性，做好管理者应有管理属性是做好一名中高层管理者的合格体现！

￠课程收获

提高中层管理者自我定位，角色分工，协作配合、提升团队管理技能，做到管理过程中关注“人”和“事”平衡！责、权、利对等！

提高中层管理者综合管理能力，提升管理沟通意识，管理流程，管理思维！

提升中层管理者领导力，发挥领导力的独特性，掌握领导力权与影响力！

提升管理者科学化管理思维，人本化管理、教练式管理、情景化管理能力！

降本增效企业绩效成果，掌握团队凝聚力、执行力、学习力的三力高效团队！

提高团队高效沟通品质，提升团队领导者，沟通区分技术，减少沟通消耗！

懂得如何激励人才，如何有效授权，如何有效发挥人才动力！快速识别人才的性格特性，掌握运营团队管理模式!

打造以结果说话，以目标为导向，用价值交换的结果导向型高效团队管理！

提高管理者镜子思维、系统决策思维，多角度拓展视角，提高系统思考力！

￠培训方式

￠时间： 2天一晚（3H） (共15 H)                

￠方式：案例分析 互动启迪 情景演练 感悟总结 （演讲65% 体验25% 5%案例讨论、沙盘推演5% 感悟深化）案例深化实战，结合企业性质，层层递进进化！            

￠学会教练式引导技术，人本管理人才模式、

￠课程对象：企业中层管理者、优秀主管及带团队的管理人员

￠课程大纲

**讲：中层管理者角色认知定位与职能

※启示：如何理解什么是管理？

※解读：管理的本质是什么？

一、管理者的定位与走位管理

1、管理人员的定位和素质模型

2、中层管理者职能与职责管理

3、管理者具备“六手”胜任力能力

※分析：管理干部应具备的基本素质要素

※探讨：管理者如何定位与走位（管理者角色变化）

二、管理者角色定位与走位（承上启下中和）

上承公司战略目标：

※目标计划者、对目标负责、问题解决者、对问题负责

※模范示范者、对团队负责、职责承担者、对结果负责

中和团队合作之力：

※分工协作者、对效率负责、交接工作者，对工作负作、和气共赢者，对组织负责

下启员工行为结果：

※计划执行者、对目标负责、评估跟进者、对过程负责

※事件决策者、对成果负责、团队辅导者、对下属负责

案例讨论：领导埋怨，下属嘲讽，中层“夹板气”如何面对

如何对上交付、对下交待、平行交接的管理处事流程

三、管理者常见管理角色转换

1、分析90|00后人员的属性特点分析与同频共性

角色转换过程中常见的三大问题

3、角色转换的成长维度模型（角色、态度、知识、技能）

4、中层管理者培养七个好习惯价值

1)习惯之一：成果导向2)习惯之二：综观全局3)习惯之三：聚焦重点

4)习惯之四：发挥优势5)习惯之五：集思广益6)习惯之六：检查监督

7)习惯之七：总结思考

5、管理者三维管理能力提升

从技术走向管理思维与行为管理

※管理者常犯六大隐形陷阱

※解读：经验陷阱、形式陷阱、粗心陷阱、认知错觉陷阱、信息陷阱、抽查隐形陷阱

技术思维VS管理思维

管理思维全面系统思考

★解析：中层管理者心智思维转变与认知

五、中层管理者多重身份管理与经营管理

1、多重身份的转变形态管理

2、经营者决策管理与成本管理

★解析：管理者如何做低成本决策

六、中层管理者日常必备五项职能工作

1、计划目标 （四定四原则目标计划）

2、组织协调 （内外协调组织有度）

3、沟通到位  (沟通的三度：精准度、准确度、明确度)

4、监督执行 （执行结果管理3S体系）

5、指导纠正 （赋能指导以结果导向）

※案例讨论：中层管理者日常工作的压力与阻力!

七、现场管理流程与生产管控

1、管理思考要掌握的七大路径：人、财、物、料、机、品、时

2、现场管理使用5W2H\4MIE管理工具

3、管理工作流程人员权重分配管理

现场管理的精细化管理

※精细化管理包含四个化：规范化、精细化、数字程序化、系统化

※班组长经营生产的八大管控：生产管理、质量管理、技术管理、劳动管理、设备管理、计算管理、安全管理、思想管理

★解析：管理者对一线的管理认知与经验效率

第二讲：中高层管理者人本化|柔性管理思想

※启示：医生看病时会非常关心病因，然后再给治药！

※解读：管理者如同良医，针对性才能做到心治病去！

一、管理者必备的二大管理智慧

※管理者人性化理解与洞见（认知VS智慧）

二、管理者人本柔性化管理思想

1、管理者具备现代人性柔性思想

2、管理者的任务矩阵管理

※管理自己、管理团队、管理工作、管理方向

三、新生代柔性化与培养管理

1、对新生代管理人性化六给管理

2、对新生代管理人性化四维管理

3、对新生代管理要掌握对话式管理

4、管理者如何调动员工积极性和主动性

∴解决“为谁干”的误区

∴员工的心理期望值与需求层次

∴突破物质激励的怪圈

∴建立你的非职务影响力

※练习：列出你的非物质激励的清单 现场角色扮演《表杨》

四、教练式管理定位与走位

1、教练式身份的认知与转变

2、教练式自我定位与走位的管理 ★解析：管理者身份的转变

3、什么是教练式管理

∴教练是一项对话技术，实现行为与思想的价值转化

4、教练式管理vs 传统管理的区别

∴传统管理更多对“事”，现代企业更需对“人”

∴教练式管理使下属快速成长，团队提升绩效

∴传统管理是管“事”，教练管理是管“人”

5、教练式管理认和与应用

∴教练的核心：挖掘内在智慧，积极改善行为

∴教练的四大角色：指南针、催化剂、镜子、指引者

五、教练式管理的纵向与横向管理

1、教练式下属人性化管理

2、教练式纵向与横向管理

3、教练式管理意愿与方向

※案例《不服从安排》《激励对话》★解析：教练认知与管理应用

六、教练式管理培育管理四个步骤

※我说给你听——说话理解、清晰标准，反馈知道

※我做给你看——动作标准，示范清楚、反馈学会

※你说给我听——表达明确、理解透彻、反馈明白

※你做给我看——动作精准，做法正确，反馈点评

七、教练式关键对话技术“引导问题”管理

1、关键对话提问的技术“正向引导”

关键对话提回应的技术“引发可能”

3、实用教练工具：4F模式：F1事实—F2情感—F3发现—F4打算

4、ABC跟进教练：目标——行为——结果

★解析：引导问题管理中的4F模式：引导自觉—启发思考—激发潜能—主动承担

5、教练式管理聚焦结果对话“潜发行动”管理

※教练式管理聚焦结果——对话技术——激发潜力——赋能行动——创造结果

管理者要掌握的处理下属智慧

下属冲突如何平衡管理对话技术

管理者管理道、术、法应用

∴奖罚手法——胡萝卜加大棒、

∴机会手法——竞赛机制

∴情感手法——小灶沟通

∴制约手法——能人经济

※启示：人与人之间发生问题纠纷是人的问题，还是事的问题？

★解析：所有问题的背后都是要解决人性的问题！

中高层管理者身上必备将才五德

※探索：什么样的中层管理者受人欢迎

中高层管理者必备八项能力修炼

学习力修炼

决策力修炼

号召力修炼

执行力修炼

组织力修炼

责任力修炼

沟通力修炼

领导力修炼

∴领导者四大原则，四大禁忌

∴如何提升领导力三大修炼

研讨：如何人性化管理下属：灰度管理与人性管理的分界线在哪里？

★解析：领导力是如何失去权威的，影响力如何塑造价值！

第三讲：中高层管理者职能之一:制定目标计划

￠前言：目标计划是为了什么实现公司战略意义

￠解读：如何制定计划目标，达成目标分解与实施

一、上接战略——下接执行目标计划

★解析：公司战略目标蓝图与草图

※解读：公司战略目标分解指标与指示

二、高效制定工作目标计划

1、什么是目标管理

2、制定目标SMART原则与工作执行5W2H工具 、PDCA质量环管理工具、教练式目标管理工具GROW（G目的、R现状、O可行方案、W行动）

——Goal自我审视设定目标（清楚要去哪里吗？这真是你想要的吗？）

——Reality认清现实切合实际（目前差距在哪，是什么阻碍您）

——Option启动思考扩展选项（这个路径是**优吗？还有什么其他的方法？）

——Will下定决心落实承诺（如何行动计划，计划的风险想到过吗）

3、管理者如何设定目标增加率

★解析：目标增长率{原有目标 （人力 财力 市场增量）*20%期望值}

4、达成目标具备的五大要素

※启示：唐僧开场白的三句话

※解读：目标背后的底层逻辑

※目标的背后人性动机内驱力

5、达成目标的三大意识

6、工作制定目标的六个步骤

——步骤一：制定明确的目标方案

——步骤二：制定详细的计划方案

——步骤三：制定时限日期的数字

——步骤四：制定高效行动量数据

——步骤五：监督检查与改善措施

——步骤六：达成奖励与惩罚措施

￠体验式沙盘推演：《战绩》发现目标与现实的差距，如何有效的纠正并总结经验！

7、达成目标计划的五大管理

∴目标的分解量化数据管理∴目标监控与检查反馈管理∴目标的措施与方案管理

∴目标的行动方法管理∴目标的责任人管理

★解析：目标就是成功，达成目标就是达成理想的生活方式

三、设定工作目标计划与执行方案

1、工作计划的三大隐形陷阱

2、工作失败的归因总结复盘

3、制定工作计划的注意要点

￠做好计划制定前的组织工作

4、制定目标计划五个要素

∴愿景计划∴详细文案∴达成策略∴资源匹配∴预防措施

5、制定工作计划思考因素

∴资源应寻求平衡∴工作计划应避免拖延∴工作计划共同化

四、教练式目标计划管理六个步骤

￠厘清目标：厘清自我目标、清晰正面动机

￠反应真相：认清隐藏真相、找出盲点障碍

￠迁善心态：自我向内改善、积极心智转化

￠制定行动：制定行动步骤、明晰行为结果

￠创造结果：目标结果清晰、达成结果管理

￠复盘总结：总结经验萃取、提炼经验管理

五、制定工作计划的实用管理方法及工具

∴运用问题树法制定工作计划 ∴运用头脑风暴法制定工作计划

∴运用德尔菲法制定工作计划 ∴运用鱼骨图法制定工作计划

∴运用甘特图制定工作计划   ∴运用月/周计划表法制定工作计

六、达成计划管理的行动措施

∴下级部门分解总体目标执行计划； ∴各部门提出实现目标的主要措施计划方案

∴目标研讨：深化目标执行方案研讨 ∴采用推演案例分析和方法工具

七、具体制定达成计划目标的六步曲

∴**步：主管向下属说明团队和自身的工作目标

∴第二步：下属草拟自己的工作目标

※工作目标必须有助于达到团队的工作目标

※工作目标必须选自职责范畴

※工作目标分解实施/行动计划

∴第三步:  确定工作目标协议

∴第四步：工作目标协议填写方法

∴第五步：明确目标考核标准

∴第六步：形成成功研讨文案签字执行

※演练：每个小组制定一个半年计划

八、工作计划的检查与改进管理

∴工作计划SWOT分析∴提前规避失败的因素∴检查与监督∴改善及调整

九、目标执行与沟**程管控

1、目标执行与沟通的反馈机制

2、目标执行与沟通3S工作流程闭环

3、达成执行明确责任人监督指导

十、目标的KPI绩效管理与OKR管理工具

1、目标的KPI绩效管理

2、目标过程OKR管理

第四讲：中高层管理者职能之二：组织协调分工

※启示：兵熊熊一个，将熊熊一窝、蚂蚁搬家、狼性团队合作！

★解析：有指挥有安排的组织背后的协调力是如何体现的！

一、企业三大内耗管理与六大归因

※企业人才梯队的三大内耗管理

1、人才消耗成本管理

2、人才内耗成本管理

3、人才损耗成本管理

★解析：如何避免人才内耗与消耗的三个做法，是什么让人才消耗内耗严重

★解析: 人才是如何变成小白兔的，为什么会形成死海效应

※企业人才梯队低效率六大归因

∴1、不愿干——意愿度不高——激活人才意愿

∴2、不会做——方法度不强——学习方法工具

∴3、没目标——内驱力不足——驱动成果价值

∴4、混日子——价值感不高——树立榜样力量

∴5、没斗志——成就感不明——创造竞争生态

∴6、没意思——身份感不明——赋能身份定位

二、企业人才团队十大消耗成本

1、无效会议成本——开会没有明确解决方案

2、人才沟通成本——沟通管理缺失反馈闭环

3、做事效率成本——执行力流程缺失标准化

4、人才内耗成本——人才之间利益没有平衡

5、物料损耗成本——管理机制教育没有边带

6、做事推诿成本——流程化管理责任不清晰

7、组织协调成本——协作沟通缺失集体命运

8、信息反馈成本——管理流程信息化不明确

9、经验浪费成本——利益机制没有保障人性

10、心态消极心本——赋能士气氛围管理缺失

※管理：成本管理的隐形危机  案例《丛林法则》《动机》

三、管理者如何协调不服从人员

以身作则显模范（榜样的力量）

协调安排论功劳（利益的驱动）

老党员身先典范（组织的力量） 案例《大白的志愿者》

四、管理者高效协调组织分工协作

管理工作分配五大原则

岗位工作安排非常六加一

组织调动二加一管理模式

管理者赋能组织生命力

人性驱动力期望值管理

非物质激励团队活动

管理者赋能组织六大生命力

打造团队凝聚力向心力

※案例研讨：技术型人才需要什么样因素激励？团队的士气如何凝聚人心？

第五讲：中高层管理者职能之三：团队高效执行力

※解读“企业战略执行三大要素”企业发展基于人才战略，文化、机制的客户导向，是企业高绩效产出的重要归因！客户价值=人才 文化 机制 服务 产品

※启示：**有执行力的组织是？什么样的组织**有战斗力？向军人学习执行力！

★解析：强大的战略执行力

一、战略思维——战术思维——战果思维三大渗透

战略思维首战效应

战略执行战术思考

战略解码战果管理

★解析:  商业思维

※案例：《兰州拉面成功之道》《五星级酒店的客户思维》《电子书店》

二、高效执行管理的三大思维

∴客户思维 （客户思维是什么，如何理解客户思维在想要什么）

∴价值思维

∴结果思维 （结果的背后是价值交换）

※解读：客户思维中如何体现的感性服务与理性服务

※案例：《抖音商业思维》《华为的客户思维》《价值思难》

三、战略执行力思维流程管理

∴战略目标——定责任——执行方案——执行管理——结果管理——奖罚管理

四、高效执行思维决策能力与措施管理

∴执行目标因果关系管理

∴执行目标决策成本五个考量

￠案例：《MBA案例》 《错误执行》

五、结果执行思维五个维度管理

∴能力维度、资源维度、收益维度、成本维度、结果维度

★解析:  缺少思维管理的执行为什么成本很高？

￠案例：《茅台冰淇淋》《瑞幸咖啡危机成本》

六、赋能全员人才执行力

1、全员执行力三个自问：为谁干、怎么干、为什么干

※解析：价值观、方法论、意愿度：管理思考：人才要什么？人才为了谁？人才成为谁？

※解读：人才没有意愿做事的四个归因，人才执行意愿外因与归因

※案例：人才执行驱动模型、人才的冰山理论与需求论思想、价值观、成长（薪酬激励）

七、激活人才执行意愿三大共同体：利益共同体、责任共同体、荣誉共同体

八、打造高效团队三大作风

※案例思考：人性劣根性如何成长，人才发展如保超越人性的弊端？

※管理思维：规范行为背后的良知与习惯性，规避人性盲点与无知

∴解决职场中害死人的“五大”人性陋习《海底捞全员服务执行力》

九、执行型团队上通下达快速反应机制

∴执行沟通中流程快速反馈机制

∴执行部门责、权、利的保障机制

∴执行团队上通下达的执行效率

十、打造团队执行力二十四字管理

∴态度上：快速反应 ∴行动上：马上行动

∴能力上：不找借口∴结果上：达成结果

∴组织上：决不放弃∴管理上：坚决服从

十一、打造管理者必备的团队管理思维

∴执行管理者的贯彻战略——战法——战术——战役

∴执行管理者的执行管理思维

※案例思考：管理者VS领导者如何区分与原则把握

※管理本身过硬管理能力与领导力

十二、提升团队执行力三把尺子

∴凡事结果：用数字量化

∴凡事执行：用价值体现

∴凡事目标：用业绩说明

十三、高效执行管理的九个要点

十四、提升运营效率四大管理

十五、高效管理授权的三把尺子

∴解决管理如何量权，分权，使权，控权的做法，不得法者累死也！

∴管理人员的授权6步骤

第六讲：中高层管理者职能之四——沟通能力与冲突管理

※启示解析：为什么我说话他听不懂？沟通成本谁负责？

※管理应用：如何高效的沟通从而减少人事之间的管理成本！

一、管理者必备沟通的学问原理

1、高效沟通漏斗原理及应用管理

沟通不畅三大原则三大忌禁

3、管理者常犯心智沟通模式

二、管理者高效率沟通的必备学问

1、管理沟通中多行模式—语气模型

2、内|外客户沟通管理四个流程

3、管理沟通成本绩效五个步骤

4、工作汇报沟通表达五大要点

5、管理者对上、对下、平行沟通的“7”让“4”交的学问

※对上沟通七让四交的学问

∴主动报告你的工作进度            ——让上司知道

∴上司的询问，有问必答            ——让上司放心

∴提高理解能力，了解上司的意思    ——让上司舒心接受批评

∴不犯三次错误                    ——让上司省事

∴工作忙完后，要学会主动帮助他人  ——让上司省力

∴毫不怨言的接受任务              ——让上司省心

∴对工作主动提高工作效率          ——让上司安心      

∴交心——忠于职守、为人哲学    ∴交情——有情有义、礼尚往来

∴交流——主动请示、有心沟通    ∴交付——职能担责、专业敬业

∴对下属沟通七让四交的学问

∴对平行沟通七让四交的学问

三、管理者必备的沟通专业能力

1、高效沟通“说”能力提升

2、沟通“听”能力提升

3、高效沟通“问”能力提升

￠案例：《对话》《情景演练》

4、人际关系建立的三大原则

5、人际关系与情商管理

6、人际关系共创的四大关系

※利益关系、情感关系、合作关系、资源关系

四、管理者必备的沟通九大段位提升

五、管理者掌握教练式沟通的四项技术

六、管理者沟通处理问题YDTD沟通工具

七、管理者解决问题沟通四大步骤

八、管理者逻辑结构表达的必备学问

∴金字塔工作沟通中三点论式

∴结构性汇报工作的表达方式

九、管理者沟通学问的五项修炼

十、部门之间共赢三大思维

十一、部门之间高效沟通方式

数据式沟通 、协议式沟通、 流程式沟通 、圆桌式沟通 、深度式沟通

十二、部门之间的沟通工具

1、沟通从三” 欣”会2、沟通的情感账户3、沟通的检查与探寻

十三、部门之间沟通的协作

1、部门之间沟通协作的三大原则

2、团队协作共赢责、权、利、对等

※研讨：多部门联合与协作，达成一致

十四、沟通冲突问题管理与问题的权重

1、人为问题VS 自然问题分析

2、问题思路与权重利弊

※探索问题：人为问题背后的责、权，利平衡

※管理思考：问题成本如何降到**低

十五、沟通解决问题冲突与因果关系决策

1、问题分析五步骤：是什么——为什么——要什么——做什么——凭什么

2、问题叠层与利益关系的分析

3、解决问题的路径与决策四要素

4、解决问题后果与因果关系

十六、管理者解决问题的工具与解决方案

￠工具一： 4M1E问题原因分析※小组练习4：用4M1E工具分析本组所列问题的原因

￠工具二：鱼骨图问题原因分析※鱼骨图的三种类型

￠工具三：分类共创法※分类共创法四步骤

￠工具四：5WHY原因分析工具※5why问题原因分析

￠工具五：5W2H分析工具

￠工具六：SWOT分析解决思路

￠工具七：头脑风暴法

￠工具八：工作内容复盘REVIEW

※：总结 推演  案例：《头脑风暴法》、情景问题分析与探索

第七讲：中高层管理者职能之五：辅导能力与纠正管理

※启示：开车方向反了，需要调整并规划新路线

※解读：执行中错误出现，就要及时止损和纠正

一、管理者打造人才梯队管理

1、培养得力干将与人才提拔

2、管理者打造人才梯队接班人

3、新生代管理成长培养管理

※解读：规避新生代人才五大职业现状

4、深度沟通新生代职业发展曲线

5、构建人才 "U型水池管理

6、人才梯队培养三大成长规划路径

∴人才专项能力定向培养

∴人才发展规划定向输出

∴人才成果绩效定向转化

★解析：人才培养生态企业发展，打造人才梯队价值的构建模型！

二、教练式辅导人才成长4R步聚

※R1-目标积极的注意力——R2激发潜力——R3好想法——R4行动

三、教练式人才辅导四个策略

∴赞赏人才优点聚焦化∴岗位成长阶梯晋升化

∴人才专业比赛进级化∴教练日常跟踪批示化

四、管理者激励辅导成长五步法

∴确定激励的事项或缘由

∴理解激励对象赞赏要点

∴清晰传递激励事项内容

∴说明激励事项的重要性

∴提出下一步工作的期望

五、管理者培育人才三大学问

※管理者培育人才教育化、职业化、商业化、

六、管理者培养人才三种有效方式

∴传、帮、带∴一带一路 ∴岗位轮值

七、管理者如何育人五种渠道

★解析：人才如何变成人财

八、问题纠正管理与改善措施

问题风险防范管理与决策成本

※管理者常犯决策的三大思维陷阱

※管理者做决策四大要素：信息差、风险系数差、时间差、资源差

※管理者做决策四大成本：收益成本、时间成本、风险成本、沉没成本

※管理者做决策五根支柱：决策依据\智囊系统\信息系统\执行体系监督体系

※案例：《风险管理》  《视频启示》  

管理者流程审视检查与责任人

日事日毕，质询会，工作3S管理

工作管理工具：PDCA闭环管理与评估

达成目标YCYA管理工具

Y：事前——接到指令，确认并承诺     C：事中——第三方的强监督检查

Y：事后——使命必达，主动汇报结果   A：事终——黑白分明，兑现承诺

工作控制方法与工具：每周例会、现场总结等

※鱼骨头分析法、甘特图分析法、4RA结果工具、3S流程工具、

※案例：《沙盘推演》《情景演练》

第八讲、中高层管理者职能之六：责任管理与绩效管理

※启示解析：为什么要企业法人承担一切的事故责任？

￠管理应用：没有承担就没有承任，责、权、利是道的本性！

一 、责任与人性规避管理

责任管理的三条红线

责任人的责、权、利对等

3、担当责任与人性管理

4、责任人敢于自我管理

★解析：责任人检查人性管理（即信任又检查事情的双重管理思想）

二、责任落实制度化管理

1、负责任的机制结果管理

∴规避责任的二大转移问题管理

∴责任一对一责、权、利对等管理机制

∴权力不能大于2，不能小于1的机制

当责人现场管理三检三看三记录三做到

※三检：事前检查-事中检查-事后检查（生产企业机器与设备管理）

※三看：看现场、看数据变化、看机器变化

※三记录：记录事前的数据、记录事前数据、记录事后的数据

※三做到：做到不放松警惕、做到不麻痹大意，做到不擅离岗位

解析：当事人在一线的管理意识与重任

当责人设备管理与机器管理

※设备管理5S管理

※设备操作遵循“三原则”：“三好”管理、用好、修好

※“四会”要求：会保养、会操作、会检查、会排除故障

※“四要求”整洁、安全、润滑、高效

※维护设备五个不准：1、不准用气枪扫地。2、不准直接用水冲洗设备。3、不准倚靠在设备上或操作盘上。4、不准在精密仪器上放置东西。5、不准在各种配电柜内放置东西，地上不准有水！

三、责任管理100%落实管理

1、签订责任协议管理

2、责任人与监督者连带责任

3、责任非常二加一管理

※案例：《教练的责任意识》《法人的责任》《责任分散效应》《责任的转移》

※感悟深化：责任不是知道，而是知行合一的践行，不能有丝毫的懈怠和放任！

四、组织结果绩效管理

1、高效组织结果管理

∴做好99%的工作“量”，突破1%的重要“质”

∴职场“奖”成绩、工作“奖”效率、结果“奖”名次

2、完成结果管理三大绩效考核

五、绩效结果“四讲五定”管理

★解析：四讲：讲结果、讲因果、讲结果、讲后果、五定：、、、

∴沙盘推演《执行结果》在体验沙盘中学习先进管理思维与流程

六、绩效结果管理应用措施工具

￠4RA结果执行工具∴R1（Result）：结果定义∴R2（Responsibility）：一对一责任

∴R3（Review）：跟踪检查∴R4（Reward）：即时激励  A行动力（Action force）

￠结果目标管理3S流程工具  

∴S1事前  --计划与责任∴S2事中  ---检查监督∴S3事后   ---奖罚机制

OKR绩效过程管理工具落实

★解析：OKR绩效管理工具与实施

第九讲：中高层管理者职能之六：打造高绩效团队管理

※启示管理：如何带人带心，使团队心力聚在一起，力出一孔

※管理应用：拥有生命力的团队是以终为始的结果运营管理

一、高效团队管理的三大基石、五大原则

二、高效团队管理三大核心管理

三、赋能高绩效团队五大运营管理

1、责任与授权管理

∴建立一对一责任人、问题责任管理∴问题与责任的解决四个步骤

2、时间运营的高效管理

∴时间管理工具，规避时间黑洞∴时间优先顺序管理、轻重缓急∴**优六件事工具

∴时间二八原则管理、时间管理路径  ∴巧用GTD时间效率工具、∴土豆番茄法

3、情绪管理（管理者情绪管理能力）

4、团队沟通激励管理

∴向外激励 （身、物、钱、权、）∴向内激励 （思想、精神、荣誉、快乐幸福）

5、高效团队目标管理

∴制定目标SMART原则∴达成目标3S行动管理

∴目标管理PDCA工具、GROW教练式工具∴目标管理行动看板、21天行动管理工具∴目标管理日计划、周计划、月计划、年度计划

四、高绩效管理团队十大要素

1.集体荣誉团队至上2.授权不二责权对等3.引导积极消灭消极4.责任到人结果到位

5.利益冲突机制平衡6.对人对事分别管理7.任贤任亲考核**8.越权管理职权监督

9.搭配协作沟通双赢10.资源匹配系统思考

五、团队教练式激励与沟通辅导

∴结果奖罚制度∴荣誉感文化墙∴动员士气大会法∴情景观摩法∴蓝图梦想板

∴如何激励人才，方法论与人性论，科学与智慧

★结束：复盘总结