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文亮

MTP管理者角色认知与定位

文亮 / 结构性思维版权课》职业讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程大纲

课程背景:

中基层管理者大多数是半路出家,原来在基层专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不乏工作的热情,但是在升上管理岗位后,不能适应角色的转换,不能找准自己的位置,使工作陷入困境。    

课程目标:      

1能够精准掌握职场的理性思维模式

2帮助中基层管理者全面认知自己在组织中的坐标位置

3正确处理新晋人员遇到的常见问题

4训练新晋管理者的职业技能素养  

课程特色:

1提供全程案例教学方式,使学习效果**大化,保证案例的经典性与可靠性。

2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程,积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4安排60%时间课堂练习,现场辅导,确保学员现场能够掌握工具的应用。

学员对象:

1各个层级新晋升管理者

2专业口转岗管理者

3企业兼并后的管理者训练

4本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制

标准课时:2天(6小时/天)

主讲人:文亮-常驻地-上海

课程大纲:

单元一  角色认知与素养

一何谓管理

1管理定义:为什么?管什么?怎么管?

2关键词解读:正确处理好日常工作中责任与权力的关系

Ÿ 为了达成团队目标

Ÿ 对组织所掌控的资源

Ÿ 运用“计划 命令 控制 协调”工具进行有效整合

Ÿ 做经济的、有效果的、有效率的整合

3管理资源与人力资源关系

Ÿ 资源整合过程中,人的因素**难。

Ÿ 存在三个属性:

道具 动机 合理

4科学管理底层逻辑案例练习

Ÿ 管理者的核心使命:达成组织目标

二角色任务

1管理者的角色认知

Ÿ 请学员画出自己在组织体系中的坐标位置

Ÿ 管理者的角色:对上 对下 平行 对外

Ÿ 管理者的基本任务:严谨工作 激励待人

Ÿ 如果过分使用权利,会形成哪些不良后果?

2管理者面临四个维度,怎么应对?

Ÿ 如何对上管理?

Ÿ 如何对下管理?

Ÿ 如何协同协力兄弟部门?

Ÿ 如何对外管理?

3管理者基本技能结构

Ÿ 单元导入:现场测试管理能力(40项指标)

Ÿ 一个中心、二大支柱、四个模块

1个中心:达成目标

2大支柱:人 事

4个模块:人,培育 激励;事,流程 变革

Ÿ 管理者成长路径图(管理者工作职责)








Ÿ 课堂练习:找出自身发展的能力差距,制定自我提升计划

三驾驭角色素养

Ÿ 导入案例:泰勒与老太婆的案例

1在这个案例中,共同的事项是什么?

Ÿ 达成意愿

Ÿ 打破现状

Ÿ 效率意识

2在这个案例中,失败的事项是什么?

Ÿ 科学的方法

Ÿ 泰勒具体做了什么事情?

3如何才能做到全面而周详的决策(独立决策能力训练)

Ÿ 直觉 经验 原理 理念

4管理者角色认识必须始终贯串2大经纬度

Ÿ 科学方法

Ÿ 尊重人性

5期间穿插课堂练习体验

单元二 管理者领导角色转变

一  领导力与管理者

1何谓:领导力

Ÿ 导入附件:领导的行为方式

Ÿ 好的领导人有哪些人格特质?(权力与影响力关系)

Ÿ 导入附件:权威与领导

Ÿ 好的领导者为人处世有什么共同点?

Ÿ 领导力定义:附件说明

Ÿ 领导力的核心本质:必须要达成目标

2何谓:领导者

课件导入:领导者及其任务

归纳总结:不仅要督促部属成长,更重要的是提升自己能力

二  领导力类型

1领导力类型

Ÿ 自我测试—附件:16项测试题

Ÿ 领导力模型(支持 指示)

Ÿ 成熟度与哪些要素有关

2应变思维

Ÿ 具体采取哪一类措施?取决于:管理对象、风格、具体需求

Ÿ 领导类型与实际状况匹配表

Ÿ 如不匹配会有哪些后果?

Ÿ 归纳:高效领导:1要尊重现状;2灵活运用不同类型

3灵活应对方法

Ÿ 成熟度范围定义

Ÿ 成熟度与4类型匹配

Ÿ 具体实操匹配4技巧

三   团队活力与领导者

领导者必须要有追随者才会具有领导者的价值,领导力与团队活力之间必然有着关联性

1何谓组织活性化(团队活力)

l 各位认为活性化组织是什么状态?

l 活性化特质

A能够随时应对变化

B能够咬定组织目标,正能量的发挥

l 活性化条件

A需要提升部属能力

B需要更大效果的互动关系(团队整体能力)

2团队组织整体能力(综合力)

l 什么是组织综合力

l 组织综合力是什么能力

l 组织综合力=应变能力=问题 变化

l 您团队应变状态怎么样呢?(自我调研表)

l 您的团队高效状况怎么样?(自我调研表)

l 互动环节:各组代表分享感受?优点?缺点?怎么改善提升?

3如何提升团队组织的积极活力(活性化)

l 组织活性化的障碍

l 促进组织活性化的基本要点

单元三   管理者沟通技能

一高绩效沟通技能(工作汇报)

1案例导入:。。。

2汇报工具:结论先行 上下对应 分类清楚 排序逻辑

Ÿ 实践分享:分别从PPT、文字、视频、逻辑等类型进行验证分享

Ÿ 课堂练习:假设你是HR负责人怎么应对这个状况?

Ÿ 汇报结构类型:纵向结构 横向结构

3汇报结构如何呈现表达?

Ÿ 现场学员模拟,老师指导纠偏

二敏感话题关键对话沟通技术(冲突对话)

1视频案例导入:。。。

2冲突关键对话工具:控制情绪 观察环境 表达观点

3如何控制情绪?

Ÿ 情绪来源于哪里?

Ÿ 怎么控制对方情绪?

Ÿ 如何控制自己情绪?

4如何确保对话安全感?

Ÿ 如何判断氛围是否安全?

Ÿ 如何确保对方能够畅所欲言呢?

5如何开展冲突对话

Ÿ 冲突对话模型:描述事实 说出想法 征询意见

Ÿ 模型演示,课堂练习:

6模拟场景,综合使用工具练习

单元四  部属行为塑造技术(培育)

1案例导入:。。。

2塑造他人行为工具:表扬(正反馈) 批评(负反馈)

3表扬(正反馈)技术要点

Ÿ 正常反馈效果怎么样?

Ÿ 正反馈工具:认同 为什么

Ÿ 正反馈核心精髓在于“为什么”:现场演练 老师点评纠偏

4批评(负反馈)技术要点

Ÿ 正常负反馈状况?

Ÿ 负反馈工具:BIC(行为 影响 后果)

Ÿ 负反馈工具使用流程:七大流程(视具体情况有所简化)

Ÿ 小组现场练习、互相评价,选拔分享 老师点评纠偏

Ÿ 如何接收负反馈?(处理人际关系的秘诀工具)

5部属OJT训练四步骤

Ÿ 学习准备

Ÿ 转授工作

Ÿ 样板试做

Ÿ 练习考核

单元五  课程后续531行动计划

1课程知识点复盘

2课程技能点转化:531行动计划

• 行动改善计划,参考课程附件1

• 转化改善要点:

分享优选2天课程中5个感受

从上述5个感受中萃取3个技能运用到工作改善中

形成1个个人行动改善计划,约好改善考核时间点,进行360测评

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