第1讲 统揽全局（1天）第1单元：管理者核心能力——策划与计划第2单元：管理的纵向——有效目标分解第3单元：成功=系统 细节——工作分解与事业做大第4单元：管理的界面——管理者与被管理者第5单元：管理=过程 结果——李氏八字真言第6单元：目标到位——岗位工作标准制定 第1单元：管理者核心能力——策划与计划 50温州一位高管跟我讲：“老师，听了你的课才发现，做了这么多年的管理，原来我只是一个工头！”本讲内容是第1单元：“管理者核心能力——策划与计划”，正是要让你“不做工头做经理”！（画面由设计人员创意配置） 50

管理问题经典案例：如果你是销售经理，你要怎么做？ 50

可能的答案： 50

作者的答案：不做“工头”做“经理” 51

案例印证：宁波老板做法 51

配方——老板赚钱的秘密 52

何谓能力？——过程与结果之间的必然性 52

★ ★★★★★★★★★★★★★ 52

完整性与系统思考：商铺购买决策要素 52

WBS与系统思考——酒店服务项目一览表 53

复杂问题简单化——企业要用**笨的人？ 53

案例：导购员为什么不愿意拿那100块奖金？ 54

综合运用：有过程没有结果怎么办？ 54

不做工头做经理——你知道“管理者的核心能力”是什么吗？ 55

那，以前我们怎么没有注意到“策划”这个概念？ 56

管理者的核心能力：策划 计划 57

手下做作为过程的半成品 58

运用：党、政、工、团的考核 58

运用案例：如何用人、留人 59

能做事的留不下，留下来的都是不会做事的 60

解码能力与问题解决能力：从目标到手段 60

配方——有效管理者的组合效应 61

管理的纵向 61

推荐百度阅读： 62

视频学习地址 62第2单元：管理的纵向——有效目标分解 62常有人问我“学管理，有没有捷径？”本讲内容是第2单元：“管理的纵向——有效目标分解”，泽尧认为，这，就是学管理的捷径、也是占领制高点、做卓越管理者的杀手锏！ 63

统揽全局的工作总控表——案例：婚礼筹备之WBS（片段） 63

目标到位：金字塔、树状结构&思维导图 63

目标分解与核心能力——WBS的运用案例 64

谁抓住了工作谁就抓住了权——计划等于WBS加上资源 65

抓住项目的龙头——你在跑龙套吗？ 66

WBS与执行力——如何避免【政令衰减】 66

WBS分解要点：权力不足、如何做总助？ 67

反客为主：总经理助理“老板只是跟我说过” 67

干练=全局性 细节性 67

★ ★★★★★★★★★★★★★ 67

“管理要落地”的含义 67

管理的纵向与横向——界面与接口 68

到位——责任分配表 68

群策群力——智慧的载体：WBS工作模式 69

思考的载体 69

引子：一件很容易做的事情，做不好，为什么？ 70

工作分解与行动力——降低精气神强度需求 70

案例运用：让生手变得老练 71

WBS——工作分解结构 71

运用案例：以事管人的做法——用WBS统揽全局 72

如何避免项目延期？——行动指南与WBS词典 74

制定工作分解结构（WBS）的方法 74

WBS分解的反推法 75

WBS运用 76

工作分解与有效执行：WBS提升执行力 76

画龙点睛——WBS的运用 作用 76

WBS是计划前的计划：计划=WBS 资源 76

**WBS抓住工作的龙头 77

反客为主——变“领导重视”为资源提供：趁热打铁、让他签名 77

协调能力=技术性的WBS 文化（人性面）的修养 77

两种能力让你得到提拔：组织能力与计划能力 77

反向预见性与问题暴露 78

WBS与问题发现、风险防范：理性之光扫描 79

视频学习地址 79第3单元：成功=系统 细节——工作分解与事业做大 79某公司总经理说“百分之八九十订单都是我自己拉回来的。”泽尧想问你：“该总经理有成就感吗？这个企业能做大吗？”本讲内容是第3单元：“成功=系统 细节——工作分解与事业做大”，将告诉你企业做大的秘密。 79

把我的销售部重新建立起来 80

业务员工作分解——合并同类项 80

分工协作有三种模式 81

业务工作分解为三个层次 82

没有分工就没有协作 82

成功=系统 细节 83

★ ★★★★★★★★★★★★★ 83

问题：百分之八九十的订单，都是我一个人拉回来的 83

何为领导？帮助部属成功 84

企业要做大的秘诀 84

问题1：某省钢材协会会长的烦恼：业务员“飞单”，怎么办？ 84

问题2：我就是**大的业务员80-90%，怎么办？ 85

问题4：长春老板的困扰：“会做事的留不下，留下来的都是不会做事的” 85

成功=系统 细节 85

没有分工，就没有协作 86

自理：董事长要“懂事”！ 86

品牌惯性：老板继续分红的资格从哪里来？ 86

【无为而治】不是企业管理之道 86

案例：江苏盐城老板——管理可以无为而治吗？ 87

“无为而治”的误区——企业管理就是“修己安人”吗？ 87

【无敌配方】演讲内容——习在欧洲学院演讲 谈中国是一个什么样的国家 88

视频学习地址 88第4单元：管理的界面——管理者与被管理者 88“做管理有没有省力之道？如何才能四两拨千斤？”本讲内容是第4单元：“管理的界面——管理者与被管理者”，泽尧常讲：“管事抓接口、管人抓责任”，聚焦界面正是做管理的省力之道！ 88

问题：管理者以身作则有用吗？ 88

管理的界面 89

问题：员工不关心公司效益怎么办？ 90

公司与员工的界面：企业与个人的交集 90

管理的界面——李氏八字真言：过程规范 结果标准 91

★ ★★★★★★★★★★★★★ 91

公司与个人之间的三个界面 91

界面：上下级合作三种模式 92

管理如何才能有效？——少讲应该，多讲手段 93

能力和态度，是员工他们家自己的事 93

拒绝“领会管理法” 94

界面：个人与员工之别 95

上下级界面：让领导说YES与NO 95

聚焦界面——公司与员工之间的界面：精准打击 96

管理者交代工作的四种情况 97

界面失效模式：你说清楚≠他听清楚——何况你没有说清楚！ 97

管理者与被管理者之间的搭接 98

过不一定要说清楚，结果一定要说清楚 98

管理目标发现与锁定——“要有一个目标” 98

案例运用：来了一个副手没有发挥作用，怎么办？ 99

参考阅读：合同与界面——卖房人将精装房内物品全部搬走引争议 100

案例：筷子不一样长，请问要哪一头对齐？ 100

案例：接口与客户界面 101

运用案例：如何与客户更快沟通——界面性的菜单在哪里？ 101

运用案例：新浪网的界面缺失及建议 102

延伸阅读：管理者与被管理者的互动：管理=过程 结果 103

结果：管理者与被管理者之间的**界面 104

视频学习地址 104第5单元：管理=过程 结果——李氏八字真言 104有学员问我“关于管理，能不能简单一点用一句话搞定？”本讲内容是第5单元：“管理=过程 结果——李氏八字真言”，泽尧要告诉你一句话，“过程规范、结果标准”，这句话，具有无限的杀伤力！ 104

问题：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办？ 104

对策：不放心的过程才要管！ 105

管理者【不但要做事，而且要作秀】 105

案例：业务员将在外，过程怎么管？ 106

李氏八字真言：过程规范 结果标准 106

★ ★★★★★★★★★★★★★ 107

将在外，君命有所不受 107

问题3：四川某老总的困惑：过程好的结果不好、结果好的过程不好，怎么办？ 107

业务员出差在外，他早晨睡懒觉我该怎么管他？ 107

运用案例分析：酒楼经理不好沟通 108

对策：建议的沟通方式 108

过程叫付出，结果叫贡献 109

管理=过程 结果 109

引申：结果 过程——以事管人 110

管理的焦点：过程 结果——跟孩子探讨过程和结果 111

出发点过程结果模型 111

不对看不见的过程付钱 112

延伸阅读：过程-结果关系与工资结构 113

过程与结果的关系决定了考核的重点 113

管理者核心能力与企业核心竞争力 114

ZY管控模型——企业的三个控制环节 114

ZY管理模型——管理的一个中心、两个基本点理论 115

过程是技术，结果是责任，管理从责任开始 116

领导不放心——才要介入过程 117

何谓职责：领导放心 客户满意 117

实操要点：如何管理过程和结果？ 118

视频学习地址 118第6单元：目标到位——岗位工作标准制定 119“一线崩溃，即是全线崩溃”本讲内容是第6单元：“目标到位——岗位工作标准制定”，本课程将让你明白：很多公司现有的“岗位职责说明书”却原来，只有内容、没有标准、不是那么回事！ 119

一线崩溃，即是全线崩溃 119

工作必做清单 119

岗位工作手册 120

岗位工作标准制定的几种技法 121

要点提示：你要什么，你就考什么！ 122

要什么体系 122

★ ★★★★★★★★★★★★★ 123

岗位工作标准使用要点：本本主义 123

KPI 123

任务明确化、责任精细化的表格化管理 124

聚焦现场——日本人“倒金字塔理论” 124

聚焦“作业 表单”——中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 125

绩效等于结果除以目标——岗位工作标准 126

岗位职责（“要什么”体系） 126

客户优先 126

说不清楚怎么办？——可表达，然后可考核 127

量化的本质与方法：突破绩效难点 128

量化的本质——工作要求明确化 128

量化的思路——ZY三步曲 129

量化的本质与管理的本质 129

公司的“要什么”体系：工作内容 标准 130

岗位工作标准包括哪些内容——如何提升团队工作效率？ 130

岗位工作标准——岗位必做工作事项 130

工作桌面——日清管理 131

案例样板参考 131

视频学习地址 131

第2讲 主导进程（1天）第7单元：何为主导？——掌控全局的观念第8单元：主导进程——做一个主导型管理者第9单元：跨部门主导——外行如何管理内行？第10单元：检查到位——一竿子插到底第11单元：反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分第12单元：会议驱动与主导 第7单元：何为主导？——掌控全局的观念 132你知道管理的灵魂是什么吗？本讲内容是第7单元：“何为主导？——掌控全局的观念”，将为你注入管理的灵魂，帮你尽快进入卓越管理者的角色。 132

案例：某电力建设集团的故事 132

案例：每个人、某些人、任何人和没有人 132

启示与结论：管理者必须主导 132

案例：管理的灵魂是主导——谁去把它穿起来 133

骑马和放羊之别 133

主导与负责之别——过程需要主导、结果需要负责 134

★ ★★★★★★★★★★★★★ 134

某个人、某些人、任何人和没有人 134

案例：管理的灵魂是主导 135

谁去把相关的工作穿起来，这就叫主导 135

跨部门、跨环节——当仁不让做主导 136

主导与负责的区别 137

以事为本——总干事必须主导 137

何谓隐患？——防患未然、杜绝可能性： 138

何谓隐患2——“错把油门当刹车”其实是一种汽车设计上的隐患！ 138

何谓隐患？——男孩被广场喷泉冲上2米高摔得口鼻流血 138

何谓隐患：可能性——父亲办事将8岁儿子留车内 致其被车窗卡死(图) 139

可控性与管理者：管理是一种理性干预 139

管理者要为手下擦屁股吗？ 139

主导的台阶定位 140

主导：劳心者治人——以做事之心做官 140

视频学习地址 141第8单元：主导进程——做一个主导型管理者 141春风得意马蹄疾！如何才能让所管辖的工作，在自己的一手掌控之中？本讲内容是第8单元：“主导进程——做一个主导型管理者”，正是为此而设！ 141

条理性与工作跟踪三境界 141

小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化 142

管理者的信息中枢角色——用表格去骑马 142

文件不要轻易丢出去 143

主导要点：如何主导？ 143

上司也有待你的跟催 143

主导与强势：把事做到他家门口 143

★ ★★★★★★★★★★★★★ 144

独善其身——管理者做事风格的打造 144

条理性——做好一系列杂乱的事情 144

管理者的信息中枢角色——用表格去骑马 145

何谓隐患？——可控性：杜绝可能性 146

预见可能性——为何网友不服“肇事犬主人涉嫌过失致人死亡罪”？ 146

案例：“错把油门当刹车”其实是一种汽车设计上的隐患！ 146

触目惊心：福建泉州调查“医院保温箱烤死婴儿”事件(图) 147

何谓隐患？——男孩被广场喷泉冲上2米高摔得口鼻流血 147

可控性与管理者：管理是一种理性干预 147

主导到位：跟催及时有力 148

骑马理论 149

别在主管面前露馅——你有在主导吗？ 149

你不发文我发文——主导到位：掌握主动的方法 149

反客为主：“你不做我做” 150

你要让别人无法否定你 150

大人理论——管理者与被管理者 150

主导若干要点汇总 151

时间连续性：切换点的掌控 151

技巧：工作跟踪表——主导与管理者能力 152

主导打造成功——案例：一念之差从副经理提拔到经理 152

视频学习地址 152第9单元：跨部门主导——外行如何管理内行？ 153常有人问：“术业有专攻，管理者不可能样样皆通，外行如何管理内行？”本讲内容是第9单元：“跨部门主导——外行如何管理内行？”，希望能够帮到你。 153

省力之道——如何把握住接口：可交付成果 153

管事抓接口、管人抓责任 153

要点：管理的要务在于“落实责任” 154

聚焦岗位、区分“职”与“责”——节点内的技术 节点间的责任 154

★ ★★★★★★★★★★★★★ 155

黑箱方法与节点概念：岗位职责=过程规范 结果标准 155

如何管理专业人员——抓住节点的输入、输出 156

内行与外行的相对性 156

问题：“外行”如何管理“内行”？ 157

思维干练——“外行”如何管“内行” 157

视频学习地址 157第10单元：检查到位——一竿子插到底 157常听人说“四两拨千斤”，那是怎么回事儿？有什么手段？本讲内容是第10单元：“检查到位——一竿子插到底”，将告诉你其中的秘密。 158

别被手下俘虏 158

一竿子插到底=越级稽核 个案突破 158

延伸阅读：科学监督六项原则 159

可操作性——能把制度转换为检查表吗 160

★ ★★★★★★★★★★★★★ 160

出其不意：检查不可以守株待兔——为“钓鱼执法”平  160

沟通到位——把握承诺的有效性 161

【视察不等于检查】四川泸县矿难28人遇难 省安监局官员4天前刚视察该矿 162

制度要有控制点 162

打分要依据：何谓标准？——把岗位职责转换为检查表 162

检查的意义 163

检查的方式 163

从定期检查到抽检到免检 163

麦当劳的卫生间为什么能持续保持干净？ 164

管理者工作检查做法——工作跟踪日记本 164

职能部门考核——协助领导稽核：领导放心 165

案例：失败的检查——【政府通知：焦点访谈已来暗访排污】 166

延伸案例阅读：巴林银行——自己检查自己的恶果 166

直截了当，赤膊上阵——“以身作则” 166

检查设计要点 166

案例阅读：业余检查者——网友&央视记者成为超级侦探！！ 167

检查检查者（稽查）：主管给自己的部属个个打高分怎么办？ 168

视频学习地址 168第11单元：反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分 168“员工总会出些错，如何让他精益求精”，本讲内容是第11单元：“反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分”，将告诉你技巧：重要的不是看他做了什么，而是要检查他还有什么没有做好？ 168

扣分法——反向纠错法 168

反向纠错法与正向列举法 169

给分法与扣分法比较 169

检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分 170

★ ★★★★★★★★★★★★★ 171

反向操作——聚焦有问题的部分：**异常报告进行主导 171

运用案例1：聚焦有问题的部分——合同评审要还是不要 171

运用案例2：聚焦有问题的部分——缩小工作面 172

南海台资企业“一体化看板” 173

赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来 173

精益求精、追求百分之百的方法——踩尾巴 174

提示：为什么“制度上下限”不放在“T B”而放在“C”章节？ 174

运用案例：管理上下限——以德治官、以法治民 175

视频学习地址 175第12单元：会议驱动与主导 176有学员问：“老师，有什么捷径可以强化自己的权力？”本讲内容是第12单元：“会议驱动与主导”，将告诉你强化权力的手段，以及开会的妙用。 176

会议驱动 176

会议驱动体系 176

企业会议体系 177

开会与抓权 178

案例阅读【文革政治斗争纪实】：开会与抓权、夺权 178

★ ★★★★★★★★★★★★★ 178

善用开会 178

开会的妙用 179

会议驱动 180

会议与夺权——决策会 经营会 180

工作计划与会议驱动 180

案例阅读【文革政治斗争纪实】：开会与抓权、夺权 180

视频学习地址 185

第3讲 聚焦绩效（1天）第13招：基本工资由什么决定——何谓绩效管理？ 186“员工不自觉，该做的工作做不好，怎么办？”本讲内容是第13招：“基本工资由什么决定——何谓绩效管理？”，将提供给你一种有效解决问题的手段。 186

基本工资由什么决定？ 186

工资与工作标准——何谓承诺？ 187

区分：行情工资≠业绩工资 188

入职以后的工资转型 189

★ ★★★★★★★★★★★★★ 190

问题：无条件基本工资——不做事**合算 190

固定工资像老婆，浮动工资如情人 190

无条件基本工资之害 191

分析：薪资结构中的封建色彩 192

引申：从资历工资到工资分类 192

既不可赏罚无度，也不可无功受禄 194

问题：老板红包私下给，今年三万明年怎么给？ 194

对策：发红包要有依据——“规矩”不要搞乱了！ 194

症结与对策：工资是公司的承诺、工作标准是员工的承诺 195

引申：李氏工资模型——行情工资≠实绩工资 196

实践运用：入职后的工资转型 196

全额波动：行情工资与实绩工资 197

工资改革之50%波动 198

不能改变他的工资、不能辞退，怎么管理？ 198

张家口老板问感情怎么管理——何谓感情工资？ 199

缓冲区——为什么企业要对能力付酬？ 199

案例：如何让员工有持续的工作热情 200

质疑：扣款不应该 200

释疑：**低工资也可以扣 201

视频学习地址 201第14招：目标明确——KPI指标确定 201一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？本讲内容是第14招：“目标明确——KPI指标确定”，将告诉你如何锁定管理者的目标与责任。 201

KPI的**个维度——向上：有效目标分解体系 201

KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 202

KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营 202

组合考核模型与岗位工作目标——KPI四个维度 203

平衡记分卡对KPI设计的启示 203

目标责任状一般格式 204

★ ★★★★★★★★★★★★★ 204

关键绩效指标KPI ( Key Performance Indicator ) 204

锁定岗位：业绩指标 工作标准 205

目标与绩效 205

从责任目标到工作目标 205

岗位是一个或多个角色的组合 206

绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 206

过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程 207

平衡记分卡中的因果 207

视频学习地址 208第15招：判断≠事实——走出考评误区 208有老板问：“亲戚到底可以不可以用？”本讲内容是第15招：“判断≠事实——走出考评误区”，将告诉你：“问题不在于亲戚是否可用，而是你自己是否知道判断与事实的区别。” 208

案例：老公为什么叫她“滚”？ 208

问题在哪里？——用判断沟通，还是用事实沟通 208

判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核 209

考评≠考核：基于判断还是基于事实 209

★ ★★★★★★★★★★★★★ 210

案例运用：作为民企老板，亲戚到底可不可用？ 210

得领导提拔的秘诀：早请示晚汇报——请示什么、汇报什么？ 210

判断是靠不住的 210

影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评 211

判断不等于事实——以事为本：复杂问题简单化 211

月考核为基础的绩效考核：区别能力测评、人事考评、绩效考核 211

考核是赛马还是相马 212

结论：绩效考核与人事考评之别 212

操作模式与分析模式之别 214

视频学习地址 214第16招：管理的焦点——管人还是管事 214“管理真的要‘以人为本’吗？”本讲内容是第16招：“管理的焦点——管人还是管事”，你将会发现：对“以人为本”的片面理解，误导、而且耽误了很多做管理的人。 214

案例：跟人发生磕碰，看脸还是看脚？ 214

忠告：如何避免摩擦？ 215

带孩子，带手下，不管他的能力和态度吗？ 215

运用案例：维修工没有担当怎么办？ 216

★ ★★★★★★★★★★★★★ 216

焦点转移：不是考核张经理，而是考核张经理的工作 216

情景案例：年终总结，很多业绩指标都没完成，老板大发雷霆 217

案例分析：TBC问题解决思路 217

管理真的要“以人为本”吗？ 218

制度管行为——员工分两种：退后一步、为我所用 218

问题解析：人们为什么热衷于管理员工的能力和态度？ 219

引例：与路人相撞，是看脸上，还是看脚下？ 220

管理的焦点 220

案例：多做事多犯错得低分怎么办 221

张维迎：为什么中国国有企业内部权力斗争如此严重 221

视频学习地址 222第17招：窗口作业——李氏双轨模型 222“员工不关心公司效益怎么办？九零后、新新人类：个性张扬，怎么管？”本讲内容是第17招：“窗口作业——李氏双轨模型”，将告诉你对策。 222

案例1：你们家的流程跟我有什么关系呢？ 222

案例2：客户不必为无关的部分等待 222

“窗口作业”与“流程分析之李氏双轨模型” 223

8块钱，快递公司怎么赚钱？ 224

★ ★★★★★★★★★★★★★ 226

案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 226

案例：你们家的流程与我有什么关系呢？ 227

案例：客户不为无关的部分等待 228

窗口作业 229

李氏双轨模型 229

双轨模型——两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情 230

窗口作业与流程化 230

案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 230

运用举例：8块钱，快递公司怎么赚钱？ 232

视频学习地址 232第18招：中国式绩效考核-若干做法 232有人说“中国企业做绩效考核，还没有听说有几家是做成功了的。”本讲内容是第18招：“中国式绩效考核-若干做法”，阿弥陀佛、实事求是，将告诉你一套不会有失败的绩效考核做法。 233

何为绩效——绩效=结果/目标 233

以结果为导向的中国式绩效考核的三种模式 233

中国式绩效考核的推行策略 234

★ ★★★★★★★★★★★★★ 234

结果导向 234

绩效管理跟绩效考核的区别 235

绩效考核 工作总结 236

李氏绩效定义 236

年终排名评先进，怎么做？ 237

中国式绩效考核的基本做法 237

西藏老板的烦恼恼——有目标、有计划 237

绩效管理的本质：责任和利益精细化 238

**简单的绩效考核——打分法 238

工作中记分，记分时做绩效面谈、改进绩效 239

绩效考核与“升官发财”——绩效管理 239

中国式绩效考核的一般步骤与要点 239

绩效考核遇到阻力，怎么办？ 240

视频学习地址 241

第4讲 抓住人心（1天）第43单元：管理的尖刀——变你的事为他的事第44单元：李氏关心系数——让员工眼睛发亮第45单元：利益魔方——让员工像老板一样工作第46单元：投其所好——员工价值管理第47单元：股份的本质——投资=资本 人本第48单元：愿景管理——勾魂术：梦想的神奇力量 第43单元：管理的尖刀——与钱有关：你的事变成他的事 509有道是“带人带心”，请问要如何打开一个人的心门？本讲内容是第43单元：管理的尖刀——与钱有关：你的事变成他的事，将告诉你工商文明：用利益去打开一个人的心门。 509

带人带心、打开心门——制度、要求要与钱有关 509

钱动—心动：没有人会跟钱过不去 510

不扣钱，他是帮你做事；扣钱，他才是为自己做事 510

★ ★★★★★★★★★★★★★ 511

绩效=愿力×能力——愿力比能力更难琢磨 511

以事管人——从目标管理到责任管理 511

案例：钱是身外之物吗 512

“带人带心”——管理的刀尖、变你要为他要：责任和利益精细化 512

什么叫关心 513

没有关心就不可能有用心 514

利益驱动——没有需要的员工很难是一个好员工 514

延伸阅读——珠江商报：李泽尧《有效管理重在找到“刀尖”》 515

利益管理是企业管理的头等大事 515

何谓“工商文明”？ 516

何谓工商文明——大大方方“想钱” 517

延伸阅读：中国出不了大师，功利主义何错之有？！ 518

把利益管理提上日程——为金钱“平” 518

延伸阅读： TBC利益到位的三种做法 518

劳动既然是光荣的，为什么要把机会给到劳改犯？ 519

视频学习地址 520第44单元：扣人心弦，让员工眼睛发亮——李氏关心系数 520老板很苦闷，“李老师，我对我的核心干部付出那么多，为什么他却忘恩负义？”本讲内容是第44单元：扣人心弦，让员工眼睛发亮——李氏关心系数，将告诉你， “感动一时不如心动一世”，从中知道如何拴住员工的心。 520

案例：送车送房为什么不管用？——偷鸡不成蚀把米！ 520

案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗 521

案例分析1：文字表达答案——激励必须针对当事人的业绩 521

案例分析2：数学表达答案——薪绩敏感系数等于关心系数：收入对业绩求导 522

“一亩三分地”——管人的灵魂：Y=kx b 523

【 感动一时，不如心动一世】 524

★ ★★★★★★★★★★★★★ 525

案例：如何让手下保持工作热情 525

管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱 525

利益管理不简单：一个老板的误区 526

案例：如何用钱可以让人的心**能够“闻风而动” 527

“奖不如罚”还是“罚不如奖” 527

浮动工资（kx）的本质 528

利益不挂钩，流程制度就是形式 529

利益不挂钩、流程理不顺——管理的刀尖：目标和业绩 529

开会为什么吵架：游戏规则为什么建立不起来 530

李泽尧：绩效不是判断出来的 531

视频学习地址 531第45单元：责任田与承包机制——让员工像老板一样工作 531为什么员工都有打工心态？有没有克服的办法？本讲内容是第45单元：责任田与承包机制——让员工像老板一样工作，将告诉你如何让员工像老板一样工作。 531

案例：不拿基本工资，就是自己做老板 532

责任到位——承包机制 532

如何让员工欣喜若狂、像老板一样工作？ 532

机制举例（给他一个政策） 533

【原理】他创造的部分，一定要给到他 533

★ ★★★★★★★★★★★★★ 534

案例：国企干部有“文化底蕴”、外企主管比较“浅薄”？ 534

运用：如何让管理变得简单、易操作？ 535

做法参考：TBC奖惩制度实例 535

责任和利益精细化——阿米巴经营（案例自网络） 536

价值实现与剩余价值分配权 537

问题：公司愿意吗？——老板修炼：一时一事，与一生一世 537

参考案例：深圳一公司年终奖为10辆奔驰 公司称还在单元人 538

引申：老板的三个层次 538

老板修炼：为什么有老板“见不得员工发财”？ 539

网络案例阅读：《工资越高，成本越低》 539

成本控制承包机制案例 539

朝思暮想——梦里也在工作 540

梦中的管理案例 540

奖励推荐人才的员工 541第46单元：股份与分红、资本与人本——何谓利益对称？ 541“员工持股真的可以调动工作积极性吗？”本讲内容是第46单元：股份与分红、资本与人本——何谓利益对称？将让你看到“员工持股”对“调动其工作积极性”而言，不过是大锅饭而已！ 542

引例：晋商的身股——如何激发员工的自动自发 542

人本的价值 542

员工持股是大锅饭——利益相关灵敏度-关心系数举例 543

股份不可轻谈，分红则是必须——用分红代替股份 544

推荐百度阅读： 545

★ ★★★★★★★★★★★★★ 545

资本不再稀缺，稀缺的是能做事的人——人本时代提前来到 545

员工持股真的可以调动工作积极性吗？ 545

为什么【华为】要把【员工持股】撤下来？ 547

股民、股东、董事长、超级董事长、以及老板，是怎么回事儿？ 547

启示：资本——股份与干活没有一毛钱关系 548

【李泽尧：持股就是赌博】 549

股份的本质——打赌：拉一个人来垫背 549

案例阅读：为什么说“爱多燃气”有先天基因缺陷？ 549

泽尧企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？ 549

李泽尧：“人力资本”是对人格的提拔，还是贬损？ 550

对策：公司利润必须要有经营团队的【份】 551

利益不对称：企业做不大的本质原因 551

剩余价值与企业经营者 552

“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本” 553

企业如何做大——为何员工翅膀一硬就跳槽 553

深圳一公司年终奖为10辆奔驰 公司称还在单元人 554第47单元：激励1.0——收入落差与利益机关 554同样是挣钱，人们玩麻将熬更守夜不辞辛苦，到公司干活儿却无精打采，为什么？本讲内容是第47单元：激励1.0——收入落差与利益机关，将告诉你让员工激动的机关。 554

问题：麻将挣钱是乐趣，为什么工作就不是了呢？ 554

重赏之下必有勇夫——非线性激励原则 554

赌博中的两个机关——李泽尧利益机制设计技巧 555

工作娱乐化——团队PK与对赌机制 556

赌博与生活，股市与人生：生命更精彩 556

工作娱乐化——让员工把工作当作乐趣的方法、途径 556

投入、乐在其中——日程排得满人们更有激情 557

★ ★★★★★★★★★★★★★ 557

匹配：工作的创造性与人性的冒险性 557

男女搭配干活不累——出众者的意外收获：爱慕 558

奖励你一个女朋友如何？—— 558

PK案例 558

留给员工投诉机会——案例：降级程序与申诉流程 559第48单元：愿景管理——勾魂术：梦想的神奇力量 560失去的才是**的，到手的为什么却黯然失色？本讲内容是第48单元：愿景管理——勾魂术：梦想的神奇力量，将让你知道，人如何为希望和梦想而动！ 560

恋爱中的“悖论”：为什么你喜欢的人偏偏不喜欢你 560

原因：人为希望而活着——人们喜欢被“吊” 561

人心不足——“放心”就等于“不动心” 562

让他”来电”——工作中容易忘记让他”来电”： 562

A B策略：另类“来电”——诱惑与陷阱 563

★ ★★★★★★★★★★★★★ 563

让他“来电”——“来电”才有合作契机，才有合作愉快 563

如何让他“来电” 564

期望账户的概念 565

拿希望当筹码：全身而退 565

愿景管理的要点与技巧 565

愿景管理是对人心的管理 566

期望账户计算法则 566

第5讲 制度建设（1天）第25单元：以事为本、以事管人——何谓制度？第26单元：学习型组织——模式化与标准化第27单元：制度弹性与人为因素第28单元：贵人贱人理论——代理人风险第29单元：制度设计要点第30单元：制度执行要点 第25单元：以事为本、以事管人——何谓制度？ 302“公说公有理、婆说婆有理”，独生子，小皇帝，社会怎么管？个性张扬的时代，九零后、零零后怎么管？泽尧告诉你：制度=【过程规范 结果标准】×利益，本讲内容是第25单元：“何谓制度？”，将给你**本质性的答案。 302

何谓制度？——【过程规范 结果标准】*利益 302

制度的本质 302

制度由两部分构成：行政制度加业务制度 303

管理的上下限 304

员工不自觉怎么办 305

如何调动员工的积极性 305

★ ★★★★★★★★★★★★★ 307

何谓管理？——达成目标是硬道理 307

轨道与发动机 307

乏力、粗糙的法律体系，难怪道德不滑坡 307

业务制度&行政制度 308

代理靠法制——以事管人：不必总是去管人的“心” 308

把“领导讲话、重视”转换为“规范、标准、制度——跟钱挂钩” 309

管理要有可控性——管理=可控性 创造性 309

【打情骂俏是否被允许？】云南泼水节上23男子被抓：对女性袭胸摸腰(图) 309

以事管人还是以人管事？ 310

人与人平等才需要制度：公说公有理婆说婆有理——管理不能“以人为本” 310

规则与第三方——非礼勿为：不要说下不为例 310

民主法制是第二生产力——生产力＝科学技术×民主法制 311

视频学习地址 312第26单元：学习型组织——模式化与标准化 312“如何提高组织能力？如何减少对大牌的依赖、降低用人成本？如何让新手容易上手？”本讲内容是第26单元：“学习型组织——模式化与标准化”，所介绍的“学习型组织三个步骤”是其不二法门。 312

案例：课前确认事项&表格化 312

学习型组织是企业成长的阶梯 314

学习型组织的三个步骤 315

何谓“资深经理”？——学习型个人 316

Internet是学习型人类的载体 317

共识与社会进步 317

★ ★★★★★★★★★★★★★ 318

管理=维持 改进 318

延伸阅读：管理=维持 改善 318

创新与改善 319

管理改善与标准化——标准化以防止再发 319

改善固化——何谓到位：把要求变成制度 319

培养改善力之——炼就火眼金睛的案例 320

标准化——学习型组织与组织学习的成果 321

案例：学习型组织——让新手变得老练 321

案例运用：成都驾驶教练：你都没有教齐全，骂人干什么？ 322

何谓能力：酒店预订问题百出 322

养成“写下来”的习惯——不是技术问题，而是习惯问题！ 323

标准化——学习型组织与组织学习的成果 323

“标准”二字并不恐怖——学习型组织与标准化 324

学习型组织做法三步曲——模板方法：本本主义 324

企业系统思考的案例 324

沿袭使用：制度不是死的 324

企业文山会海、干部没时间做事，原因与对策？ 325

文山会海，为什么？ 325

“共识”**重要——认识可以沟通，价值观难免偏执 326

中国的问题出在哪里？一些有发言权、站在台面上的人，违背基本常识 326

视频学习地址 327第27单元：制度弹性与人为因素 327一方面，“把制度做得像数学用表一样”，另一方面，“人格魅力是蹂躏出来的”。本讲内容是第27单元：“制度弹性与人为因素”，将告诉你入木三分的人性秘密、及“魔高一尺道高一丈”的管理手段！ 328

案例：管态度，还是管事实？ 328

职业化无所谓有意无意 328

案例：模糊的空间有多大，乱来的空间就有多大 329

何谓“情节严重”？ 330

“XX罪，判五到十五年”，到底该怎么判？ 330

原则：把制度要做得像数学用表一样 332

★ ★★★★★★★★★★★★★ 332

视频学习地址 332第28单元：贵人贱人理论——代理人风险 332有人说你“印堂发亮，半年内将遇到贵人”，又有人说“瓜田李下”“伴君如伴虎！”本讲内容是第28单元：“贵人贱人理论——代理人风险”，将为你解开东方文化之迷题、帮助你在职场上攻防自如。 333

生活的道理：谁要给谁送礼？ 333

什么叫贵人，什么叫贱人？ 333

谁是贵人，谁是贱人呢？ 334

老板不是贵人，老板身边的人才是贵人 334

任何有责任的人，就是所谓的贱人 334

包干与贱人 335

何谓反动？——代理人利益错位的三种情况 335

★ ★★★★★★★★★★★★★ 336

腐败治理的两把板斧 336

现代企业制度与委托—代理关系 336

案例：谁要给谁送礼——利益错位与贵人 337

“他不是董事长”——代理与自理之别 338

代理人的收益点与腐败的关系：代理靠法制 339

樱桃原理——农民的水果不能烂在家里 340

启示：腐败根源——“贵人”、代理人利益错位 341

案例：主管给他部属都打满分怎么办 341

治本：利益对称——腐败总收益＜0 341

治标：制度建设——腐败边际收益＜0 341

视频学习地址 342第29单元：制度设计要点 342有人问：“90%的制度都无法执行，怎么办？”还有人问：“法不治众，对吗？”本讲内容是第29单元：“制度设计要点”，将告诉你“李氏九龙模型”及制度有效的六个关键环节。 342

量力而行——分清要与不要、行与不行 342

主动妥协更主动——制度是妥协的结果 343

谁打谁的游击？ 344

把制度转化为检查表 345

制度如何反腐？——犯罪不合算：边际收益=0 345

持续改进：制度要有有效期——每年一签，如何？ 346

制度有效的八个要点 346

★ ★★★★★★★★★★★★★ 347

用客观数据说话 347

“犯罪不合算” 347

案例：品质重要还是交期重要？ 349

问题本质：标准、制度要有上、下限 349

案例阅读：制度不要理想化——从“能做到、不做不行”开始 349

制度的参照系 350

可操作性：能把制度转换为检查表吗 351

制度要有控制点 351

人性化制度设计举例 351

如何确保规范的稳定性？ 351

量力而行、对时代妥协——制度是妥协的结果 352

什么叫和谐 352

要点3：说出来≠写出来——没有书面表达=没有标准 352

要点4：可检查——基于事实、讲究证据 353

要点5：有人在检查——制度是业务运作的一部分 353

要点6：利益挂钩——可控性：制度要有约束力 353

要点7：什么叫“与业务有关”——管理者的能力半径 354

制度与钱如何挂钩 355

区分制度管理与道德管理——良心无法被检查 355

案例：故意犯错是一种权利吗 355

分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实 356

案例：“有客观结果说话”里面内涵不少 356

视频学习地址 357第30单元：制度执行要点 357“制度很完善，但是没有在执行”、“违背制度的偏偏是领导，为什么？”，本讲内容是第30单元：“制度执行要点”，将给你答案，并告诉你“政策不等于制度”“人类六种约束力”、及“三面合围网开一面”的秘密。 357

例子：管理者不执行，员工不遵守 357

技巧：让有面子的人配合一次 358

制度管理跟人性化管理矛盾怎么办？ 358

政策≠制度——政策不等于制度：制度要有约束力 359

约束力——何谓“责任与承诺”？ 359

不是不报时候未到——当场结账与秋后算账 360

制度执行力若干要点 360

★ ★★★★★★★★★★★★★ 361

中国人天生没有执行力吗？ 361

制度为什么得不到执行——分清要与不要 361

要点8：“因为不执行，所以不遵守！”—— 362

管理者不执行，怎怪员工不遵守？ 362

严格执行——别说“未造成损失”，拒绝半动作 363

案例：善用稽查：仓管员的故事 363

降低成本：不处罚犯错误的人而处罚监督的人 364

四两拨千斤：不处罚犯错误者而处罚监督者 364

运用案例：你不用骂他本人，你去骂他领导成本**低 365

连带责任：未成年犯罪“从轻的部分”应由监护人“代为受过”！ 365

四两拨千斤：善用“临时工”——以毒攻毒、以暴制暴 365

出其不意：检查不可以守株待兔——为“钓鱼执法”平 366

视频学习地址 367第6讲 执行文化（1天）第55招：目标坚持——目标是人性的、手段是残酷的 625管理真的要以人为本吗？为了“高富帅”你放下矜持，为了“白富美”你奋不顾身。本讲内容是“第55招：目标坚持——目标是人性的、手段是残酷的”，让你体会：“人是目的性与工具性的组合”，为执行文化打下基础。 625

问题：挣钱快乐还是花钱快乐 625

管理，作为一种手段，怎么可能【以人为本】呢？ 626

目标共享——看在目标的分上 627

“红花还须绿叶扶”——【总体平衡定律】&【结构平衡定律】 627

目标是人性的，手段是残酷的 628

★ ★★★★★★★★★★★★★ 628

人间正道是沧桑 628

科学的价值观——信仰的六个坐标 628第56招：危机意识——每个人对自己负责：激发自动自发 631“饱暖思淫欲”、“置之死地而后生”，本讲内容是“第56招：危机意识——每个人对自己负责：激发自动自发”，从中体会如何让员工自动自发。 631

选择=权力——改进的动力：如何让30人变成36人 631

没有危机感哪来成就感 632

做法：职务代理人制度 632

案例：华为公司为什么不上市?——不能让他们吃得太饱 632

拿钱买竞争——竞争不是浪费 633

★ ★★★★★★★★★★★★★ 633

末位淘汰依据 633

愿力比能力更重要 634

火线入党——激励中要带有压力、甚至威胁 634

应用案例：一叶知秋——中国足球为什么不争气？ 634

员工降级依据 636

储备干部：用10%的投入赚取50%的回报 636

危机意识管理手段 636

内部招聘与机会均等 637

末尾淘汰机制 637

慎用末位淘汰——必须严格按照设定好的流程、规定走 637第57招：结构效率——组织原则与组织效率 638“差之毫厘失之千里”，员工打9折，团队效率就可能打三折。本讲内容是“第57招：结构效率——组织原则与组织效率”，将告诉你，强势管理可以获得超额回报——而这正是高绩效团队的秘密。 638

团队效率与个人效率——强势管理的会计学基础 638

结论：值得——强势管理可以获得超额回报 639

与员工约法三章 639

差之毫厘失之千里——去除“做事不到位”劣根性：学校教育的误导 640

★ ★★★★★★★★★★★★★ 640

良性循环与恶性循环的选择——强势管理策略矩阵 640

林彪靠什么敢多次当面顶撞毛泽东 641

替天行道 643

六十分万岁与精益求精 643

案例：没有人知道东西去了哪里 643

“把事做到好”还是“过得去就行” 644第58招：强势管理——口服心不服，如何降低管理成本 645很多人以为让员工“口服心服”才是**的管理。本讲内容是“第58招：强势管理——口服心不服，如何降低管理成本”，你将会看到，恰恰是口服心不服，才**具有挑战性。 645

案例：老板很难让员工口服心服 645

口服心服——交锋点上总是让步 646

物美价廉是褒义词吗——买卖没有绝对满意，无非“想得开”而已 646

开源与节流——主管很难让部属口服心服 647

强势管理若干要点汇总 647

★ ★★★★★★★★★★★★★ 648

目标坚持者——唐僧是否优秀领导者? 648

嫉恶如仇——原则性：乱来的人就是“敌人” 648

做父母的如何避免孩子“恩将仇报”？ 648

案例：强势管理是一种人性化管理 650

抛弃人性化借口 650

只求你放在心上：以后弯着腰进来就是了 651

选择等于权力 651

迁就：越哄越爱哭的孩子 651第59招：服从文化——行情说话：愿意=不得不 652有干部问“要求严了员工会离职”？本讲内容是“第59招：服从文化——行情说话：愿意=不得不”，管理者需要知道“人间正道是沧桑”“人间不如意事十之八九”，想通而后积极心态就好！ 652

案例：愿意=不得不 652

什么叫服从——不求口服心服 652

A B：何谓文武全才 653

延伸阅读：何谓“软硬兼施”？——李氏人类六种约束力 654

管理与领导——民主对人、独裁对事 654

★ ★★★★★★★★★★★★★ 655

运用案例：“法律 情感 天伦”约束——远房堂兄的故事 655

服与不服有什么关系 655

带团队，如何面对资格老的、找茬的？ 656

业务能力强的人不守纪律，怎么办？ 656

效率打折从哪里开始——团队的服从性 656

效率与公平之别 657

以事为本、以事管人做管理 657

宰相肚里能撑船——对目标的执著能提升包容性 658第60招：强势心理——以事为本、公司为参照系 658“我体谅你，谁体谅我呢？”本讲内容是“第60招：强势心理——以事为本、公司为参照系”，并非管理一定要冷血无情，而是管理者必须为团队目标而动。 658

管理人员“强势”管理心理建设 658

不要轻易被感动——审查他的报告 659

不可轻易签字 659

莫要“心太软” 659

克服“心太软”的修心秘诀 660

吵架的艺术 660

吵架的原则 660

骂人的艺术 661

★ ★★★★★★★★★★★★★ 662

苍天无语，行动有声；心中有爱、手下无情 662

“情—理—法”还是“法—理—情” 662

审查他的报告 663

不行就是不行：不可轻易签字 663

没有“威信”可言 664

什么是霸气——欲“能武”必先“养气” 664

推荐百度阅读： 664

李泽尧简介中国著名管理专家，清华大学、华中科技大学、中国人民大学商学院、西南财经大学会计学院、香港财经学院、北京大学民营经济学院、浙江大学继教学院、中山大学颐园学院、高继学院及中外管理研究中心高级经理工商管理硕士（MBA）研修班特聘教授，中山大学教授经理研究会特约顾问，原广州亚加达mini MBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”《项目管理》、《管理学》、《运作管理》、《人力资源管理》课程教授。

西南交通大学工学硕士，美国威斯康辛国际大学MBA。深圳、北京、上海、广州多家管理顾问公司的首席顾问和特邀高级培训导师、多家企业的首席顾问、常年管理顾问。

五年大学授课经验，十年成功管理经验：历任国外跨国公司高级经理、国内大型外资企业总生管，销售部、管理部经理，总经理特别助理，兼ISO 9000委员会委员、培训经理、5S委员会总干事、电脑化推行委员会总干事、大型民企首席顾问、顾问公司顾问部经理、执行总经理。曾全权主导推动实施某大型外资企业电脑化系统：独立完成系统规划、流程设计，组织并参与相关电脑程序的编写，独立撰写系统操作手册。

著作出版28部：《有效管理十八项技能-白金版》、《中国式绩效考核操作版》、《中国式制度管理》、《中国式管理操作版》、《执行力》、《领导力》、《商战力》、《创造力》、《企业目标责任制考核方法与实例》、《企业管理自诊自查手册》、《中国人生存谋略》、《意识心理学》、《跟单员培训金典》、《跟单员工作手册》、《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》、《百万年薪做讲师》、TBC系列丛书《管理的技术》、《管理的艺术》、《管理的真相》、《管理的体系》等。

光碟发行5部：《跨国公司员工的八个行为习惯》（含图书）、《制度改变结果——中国式绩效考核与实施方略》、《管理的技术36招》、《从大学生到经理人的五个步骤》等。

待出版著作：《有效管理十八项技能第3版》、《中国式绩效考核的12个步骤》、《创客宝典——工业4.0时代的学习模式》等。

咨询及培训：企业就像一个巨型飞轮，加速运转的关键是【有效管理】。李泽尧先生全部的咨询及培训汇总于【有效管理十八项技能】工具包；其展开有：TBC企业驱动体系、中国式绩效考核体系、《打造强势部门经理》，及《执行力》、《领导力》、《优秀员工的八个行为习惯》、《管理的技术》、《管理的真相》等咨询及培训项目。宗旨是：聚焦“有效管理”，提升企业中高层管理能力、实现企业飞轮的加速和提速。

了解李泽尧老师的途径：百度搜索并进入“李泽尧互动空间”，或浏览“李泽尧的博客：企管与人性”或接洽你熟悉的咨询培训机构，或阅读李泽尧老师的更多著作。