一、课程概述

众所周知，众多企业采用矩阵式组织管理方式，即部门管理和项目管理两种方式，对部门经理和部门PMO而言，其面临着一方面管理部门内部多个项目（部门项目组合），另一方面还需要与跨部门的项目群进行相互协作，对部门内项目经理而言，有可能管理一个项目（单项目），也有可能管理多个同类多项目（子项目组合），还有可能管理多个相互关联的大项目（项目群）。在这样多项目管理的环境中，面临着项目多，相关方多，如果不能很好的统筹集约化管理的话，就会造成部门内大量人力资源的浪费与多项目整体进度延误等诸多问题发生，因此多项目管理一直是企业管理的难点与痛点，但是现实情况是国际国内有成熟的项目管理方法可以借鉴，但是还没有多项目管理的成熟方法可以借鉴，本课程就是帮助企业项目管理工作者（部门经理和多项目经理、项目经理）理清多项目管理的环境，梳理多项目管理的问题与难点，明确多项目管理的组织角色职责，梳理多项目管理的基础数据和管理前提，掌握多项目管理的流程方法与工具技术，并**小组讨论与课堂演练的方式，把多项目管理理论和企业实践相结合，帮助学员掌握多项目管理的方法，大幅提升学员多项目管理能力。

二、课程对象

部门经理、项目总监、项目群经理、项目经理、PMO、企业指定的其他项目管理人员

三、课程时间

2天（每天6小时）

四、课程大纲

1、多项目管控基础知识

1.1项目与项目管理

项目、子项目、工作包定义

项目管理生命周期与管理要素

项目管理面临的挑战与机遇

项目管理关键成功要素

1.2项目群与项目群管理

项目群定义

项目群生命周期与管理要素

项目群管理面临的挑战与机遇

项目群管理关键成功要素

1.3项目组合与项目组合管理

项目组合定义

项目组合生命周期与管理要素

项目组合管理面临的挑战与机遇

项目组合管理关键成功要素

2、多项目统筹管理各模块管理

2.1项目集中管控（项目组合管理）

2.1.1多项目分类分级管理

项目（群）信息模板统一定义

项目（群）分类分级定义

项目（群）优先级排序标准定义

2.1.2多项目组织与沟通管理

项目组合组织结构与角色职责

项目群组织结构与角色职责

项目组织结构与角色职责

多项目组织沟通汇报决策机制

2.1.3多项目范围与质量管理

多项目分解结构步骤与注意事项

多项目工作包依赖关系识别

多项目泳道图绘制步骤与注意事项

多项目质量管理控制方法

2.1.4多项目资源协调管理

部门资源分类管理

部门资源池排期管理

项目（群）资源管理

部门资源池与项目（群）转换管理

2.1.5多项目进度交付管理

2.1.5.1多项目进度计划管理

年度计划

季度计划

月度计划

2.1.5.2多项目进度时间箱（月度）控制技术

时间箱启动管理

多项目优先级排序

多项目经理每日沟通会议

多项目进度和问题看板

问题与例外管理

多项目时间箱报告

时间箱复盘回顾

2.1.6多项目问题与风险管理

项目问题严重性矩阵

多项目问题跟踪与解决

项目高等级风险识别与管理

多项目间依赖关系与接口风险管理

多项目风险状态定期报告

2.1.7多项目成本与财务管理

多项目成本科目定义

项目成本预算表编制与多项目成本预算表汇总

项目收入回款计划编制与多项目收入回款计划汇总

多项目成本支出与收入回款跟踪表

2.1.8多项目信息管理控制台

在建项目基础信息清单

在建项目成果产出一览表

在建项目进展情况一览表

资源使用状态一览表

在建项目风险状况一览表

收入支出一览表

2.2多项目管理办公室管控

2.2.1多项目管理办公室模型

组织级项目组合办公室模型

中心办公室与分散办公室模型

临时性办公室模型

虚拟办公室模型

小型组织模型

2.2.2多项目管理办公室的功能

高端功能——战略解码与项目组合排序优化、控制台功能

交付与保证功能——多项目交付与保证功能

卓越中心功能——体系建设、项目人才能力培养、知识管理

非项目管理类功能——商务、行政、绩效、功能

2.2.3多项目管理办公室的角色职责

2.3项目绩效评价和激励机制

2.3.1绩效评价的指标体系

范围指标

进度指标

成本指标

质量指标

收益指标

风险指标

其他指标

2.3.2科学激励机制设计

保底争高激励原则与方法

开源节流激励原则与方法

重点突破激励原则与方法

奖惩分明激励原则与方法

精神荣誉激励原则与方法

2.3.3绩效管理的角色与职责

项目组绩效管理的角色与职责

项目管理办公室绩效管理的角色与职责

2.3.4绩效管理的实施流程

绩效指标识别

绩效指标定义

绩效指标实施监控与指导

绩效指标偏差分析与纠偏

绩效指标实现确认与评价

实施奖励或惩罚分配

绩效指标复盘总结

3、培训总结与答疑