在企业成长的过程中，越来越多的技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现： 刚刚走上管理岗位的人员角色没有转换，仍按以往的思路做事情 他们与设备打交道很容易，但是与人打交道却比较困难 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低 不知道如何判断和分析下属，导致管理没有针对性，下属也一片埋怨 员工工作能力低下、干工作没有动力像是混日子，又该如何？ 不知道团队的发展规律与阶段，更不知道如何有效管理不同的团队发展阶段 对团队成员角色无法做出有效识别与分析，导致团队人员管理不到位 不清楚如何对团队成员进行教导和激励，无法有效传承经验和激励人心 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的管理能力等是本课程重点分享的内容

**部分：自我管理—从技术到管理的角色认知与转变

一、角色认知的解析与初探

我是谁？

我要到哪里去？

从I型人才到T型人才的转变

二维要素解读：管人理事

面临的五维角色认知：上级、下属、同事、客户与供应商

案例分析：四面楚歌——透过案例看角色

二、不同角色的职责分析

作为上级的岗位职责与任务分析

作为下属的岗位职责与任务分析

作为平级的岗位职责与任务分析

作为客户与供应商的岗位职责与任务分析

智慧共享——对管理者的岗位职责全剖析

课堂演练：行动学习-有效产出各角色的岗位职责与任务

三、五维角色定位与角色错位的画像

作为上级的角色定位

作为下属的角色定位

作为平级的角色定位

作为客户与供应商的角色定位

错误的角色定位分析

智慧共享：管理者全面认知在工作岗位中自己究竟该干什么，不该干什么，应当扮演的角色和不应当扮演的角色，对管理者的角色有了360度全新的理解与定位

第二部分：人员管理——有效的情境管理

一、下属员工管理与领导的前提——有效了解与定位员工

有的员工刚到单位的时候热情高涨，为什么没有多久却又失去热情？

针对工作积极性不高，同时能力也一般的员工我们究竟该如何管理？

有的员工能力很高，为什么却又不愿意全力以赴？

诊断与定位员工是管理之基

找到那座桥梁——衡量员工发展阶段的三个维度与两把尺子

员工工作的四种成熟度水平

四种成熟度不同员工的详细解析

员工的发展阶段转换

课堂实战：谁更懂我?

二、领导的型态与模式——有效领导下属的四种模式

管理者领导下属的两把武器——两种不同的行为模式

**把武器——对于工作能力低下者我们该如何下达命令与任务？

第二把武器——对于工作能力较高者我们该如何有效的引导与启发？

谁说管理仅仅是一门艺术？——四种不同的程序化领导工具模式解读

领导模型展示

不同领导方式的共同特点与运用

课堂实战：管理者的管理模式现场诊断，让你自己更了解你自己！

案例解析：两位顶级的管理者的不同管理风格与特点！

三、知人善用——根据不同的员工模式开启不同的领导方法

上善若水——情境领导模式

不同阶段的领导风格匹配

不同的领导风格应当管理不同的员工阶段的匹配

情境领导风格导图

案例分析：她的领导都是什么风格？

课堂演练：错误的领导方式究竟回带来什么后果？

第三部分：团队管理——团队规律认知与赋能激励

一、了解团队的成长发展规律与相应对策

团队成长发展的四段论让你明白同样一个团队也会有不一样的状态！

团队发展诊断的两个核心

Bruce Tuckman的团队发展阶段模型

不同发展阶段的团队阶段解读

一种方法带领不出好团队！不同发展阶段的团队管理策略自然不同

Belbin Team Roles团队角色测试与解析

二、团队赋能

1、员工培育的途径方法

SD/OJT/OFFJT三大学习途径

组织学习系统的三级体系建设重点

发现下属学习的信号灯

2、梳理员工技能，搭建学习地图

整理什么？如何整理？

理清开展业务必不可少的能力（知识、技能、素养）

建立学习地图

3、提升团队成员技能常用的系统方法

言传说教法-如何讲清楚，教明白的核心方法

工作教导法-如何有效的教导某一项技能之法

实战演练：工作教导法

三、团队激励

激励的原理解析

激励究竟是什么？

激励的六大核心要素

激励的DNA

四、内外激励法的核心及运用

1、案例分享：从恒大的一场亚冠比赛说起

2、 外在激励法的表现形式

3、内在激励法的核心及方法论