当前位置： 首页 > 管理技能 > 执行力 > 《如何打造高绩效、执行力强的团队》
一、 何为高绩效、执行力强？
1、 低效能、执行力弱的表现
2、 高绩效、执行力强的五个特征？
3、 两个因素影响执行力
4、 高绩效、执行力强—企业市场竞争力的关键
二、打造高绩效、执行力强的团队
1、绩效管理做驱动（推力）
2、员工能力持续提升（助力）
3、企业文化的影响
4、以奋斗者为本的人力资源管理
5、任职资格体系的牵引（牵引力）
6、薪酬体系的激励（动力、吸引力）
7、末位淘汰制度（压力）
8、管理变革流程做承载
9、 其它
三、以华为为例--华为简介
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成简介
3、华为全球化组织
【案例分析与互动】互动环节：**拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的管理文化源头。
四、人力资源部-激活组织的发动机
1、人力资源部的定位
2、KPI考核指标的制定
3、奖惩分明的各项措施
4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
6、华为的定岗定薪定责
7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食
8、华为的末位淘汰制度
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。
五、塑造卓越的企业文化
（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化
1、以奋斗者为本的人力资源政策
2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距
3、一切向奋斗者倾斜
（二）、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培养员工们的狼性
3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？
（三）、其他企业文化参考
1、“开放”的大局观管理文化。
2、“妥协与灰度管理”
3、“全力以赴 成就客户”的价值观
4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化
六、承载着持续管理变革的流程体系
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、研发IPD核心流程介绍
7、流程的僵化固化再优化
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
七、任职资格体系建设（牵引力）
1、任职资格的内涵
2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向
3、任职资格标准的设定
4、任职资格的评定
5、任职资格结果的应用
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？有啥优缺点？
八、员工能力提升（助力）
1、员工能力提升是高绩效执行力强的保障
2、培训和考评哪个更重要？
3、培训体系的打造—华为大学为例
4、华为1 1导师制
【案例分析与互动】您认为提升员工能力有那些重要途径？
九、薪酬体系（动力和吸引力）
1、华为薪酬体系介绍
2、工资、奖金、分红的那些事
3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭
4、薪酬如何体现贡献价值？
5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？
十、干部队伍建设-干部的选用育留体系
1、“兵熊熊一个、将熊熊一窝”—干部作用至关重要
2.华为干部队伍政策
3.华为干部必拔于士卒（选）
4.干部的任务与使命（用）
5.干部的培训体系和轮岗实践（育）
6.干部的激励政策（留）
7. 任职资格牵引努力方向
8.干部的管理考核指标
9.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出
