作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格玛）与lean（精益生产）模式, 近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式, 取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告? 还是产生了实际的改善成果, 或许只有那些企业的CFO们知道了, 在2006年, 美国生产运营管理权威机构—美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目, 其中有11家导入了6sigma, 4家企业导入了lean, 6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式, 结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍, 是lean的9倍, 并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表. TOC被称为简单化管理，并且为了保证企业导入TOC管理的成功，从TOC思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC。

管理决策代表着一个企业的执行力，代表着一个企业的生产力，传统管理会计较为复杂很多管理人员并不会，导致企业的很多管理决策都为考虑到“钱”，这样的决策如何提升企业的赚钱能力呢？现在为大家介绍来自于欧美最先进的管理会计——有效产出会计TA，可以帮助企业每个管理人员进行正确的决策。 企业管理中还有一个需要解决的决策，就是遇到问题以后如何进行解决，如何在最短的时间给出解决方案，我们为大家传授一种来自于欧美最先进的决策思考程序方法TP，可以帮助企业提升竞争力。

【课程大纲】

课程内容 《正确面对问题——TOC四观》

在不同的思想和观念下**相同的思考程序或者说思考逻辑会产生不同的结果，如何保证产生的结果是我们所需要的呢？而且突然间将一种思考程序教给大家很难保证，大家能够用在日常的工作当中去。

时间安排：

总课时：2个小时

一、 正确面对问题 “四观”

二、 系统观（又称整体观）

1. 企业经营与盲人摸象

2. 看图思考——图片放大10000倍后的效果

3. 系统目标与局部目标

4. 企业是一个系统

5. 传统方法的管理假设

6. 局部观的例子

7. 管理思维的管理假设

8. 系统观实现落地的工具：F5

9. 系统观小结

三、 有效产出观

1. 产出观绩效衡量指标作为决策罗盘

2. 如何衡量组织赚更多钱

3. 有效产出观：如何实现赚钱

4. 一个工厂的例子:运用有效产出会计计算（一共六个案例思考决策题）

四、 动态调整观

1. 不拉马的炮兵

2. 企业管理中的静态、绝对、精确的错误观念

3. 动态调整观点

4. 动态调整观点实际咨询案例讲解

5. 动态调整观点方案讲解（一）

6. 动态调整观点方案讲解（二）

7. 动态调整观总结

《TOC四大管理方法——有效产出会计TA》

   对TOC四大管理方法中的有效产出会计TA、思考程序TP相关方法的简单介绍，对持续改善聚焦五步骤F5、生产供应链管理DBR BM方法详细介绍。

时间安排：

总课时：3个小时

一、 有效产出会计 TA

【目的：企业的目标是赚钱，但是很多企业管理人员并不懂的财务管理，这样就很难实现企业的每一项管理决策都是围绕赚钱展开的，教会大家一种新的管理会计方法，为企业的管理决策提供高效的依据。】

1，有效产出会计名词及公式介绍

（1），纯利润（NP）：NP=T-OE；

（2），投资回报（ROI）：ROI=（T-OE）/I ；

（3），生产力（P）：P=T/OE

（4），投资效率（EOI）：EOI=T/I

2，有效产出会计应用案例分析

案例分享1，如何计算有效产出和净利润

案例分享2，如何计算企业的营运费用

案例分享3，投资购买那一台设备

案例分享4，是否对设备改造投资

案例分享5，是招聘辅助工还是招聘实习工

3，传统成本会计和有效产出会计对比

案例分享6，企业各部门如何营运有效产出会计进行财务管理

4,为什么销售价格**大，利润却**小“P&Q模拟”

（1） P&Q决策模拟训练】

（2） P&Q结果讨论

5，TOC预算BM缓冲管理“三三制”

（1）“三三制”方法介绍

（2）案例分析

《TOC思考程序TP——五张分析图》

总课时：7个小时

以图表解析的方式传授TOC思考程序，可以让学员能够在短时间内记住并且会使用的**教学方法再结合教练培训方式从而更好的提升了培训效果。

TOC思考程序被分为5个层次，我们称其为“5棵树”（5种图表分析方法）。分别为：拨云见日图（冲突图）、现状树图、转换图、未来树图、策略与战术树图。这五个图组成了TOC的整套思考程序，这就是犹太人的智慧，这就是美国人的智慧，这就是**先进的技能，这就是**实用的技能。

一， TOC的U型思考路线

二，别掉进“局部**适”的陷阱

1， 如何确认问题

2， 找UDE“乌迪”

3， 错误的解决问题

4， 问题间的因果关系

三， 拨云见日（冲突图）

1， 冲突图的对立

2， 共同的目标不同的想法

3， 为什么做出这样的决定

4， 突破的关键在“错误假设”

5， 拨云见日图小结

6， 如何绘制冲突图

7， 冲突图的画法(1)

8， 冲突图的画法(2)

9， 冲突图绘制现场互动

四，企业管理中遇到这样的冲突,将如何决策

1，解决冲突八字真言

2，“尊他、重己、时宜、妙策”对立消除法模式

五，掌握问题的整体现况（现状图）

1， 找UDE“乌迪”

2， 由“乌迪”得出的冲突图

3， 寻找核心问题的步骤

4， 核心冲突

六，现况树(绘制方法)

1， 找出让关联性**强的假设

2， 找出不良效应的关联性

3， 确认树图逻辑的方法

4， 管理部门的拨云见日图

5， 5项聚焦步骤:

6， 研发部门的拨云见日图

7， 关键链的应用

8， 制造部门的拨云见日图

9， 营业部门的拨云见日图

10， 如同发生骨牌效应似的，乌云顿时消散

11扭转不良效应！

七，未来树图

八，不受障碍阻挠！

1，针对目标列举障碍

2，插入中继目标

九，有备无患！

1，现实、期望、行动

2，实现理想

十，策略与战术树图