企业中的基层主管都是从该领域能力比较强的员工中提拔起来的。很多企业在将这些优秀的骨干提拔到管理位置之前，是没有对他们进行有针对性的管理技能的培训的，也没有进行过这方面工作的相应实践的。这就造成了很多刚刚走上管理岗位的人员，角色还不能转换，过度关注专业细节；他们刚开始都会很认真帮助下属，但下属并不买账；他们凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；他们希望下属多提意见，可是下属们却什么都不说，不愿意承担责任；他们想要为下属制定工作计划，但却无从下手；他们也不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保团队不出差错。这些造成新晋升管理者疲惫不堪却还不能有效达到整体目标，从而严重挫伤了他们的积极性，也对组织效率和目标带来了很不利的影响。 这些新晋升的管理者会面临着很多的困惑，甚至内心深处始终都会很纠结，会不断的怀疑自己是否真的适合做管理者。同时，社会环境以及企业文化，让我们看到成功的管理者给我们的一个假象似乎管理者或领导者都是天生的，并不是后天培养出来的。事实上，这些结论都是不对的，实践表明，优秀的管理者都是后天不断积累和培养出来的。如何培养、如何积累，这是很多管理者面临的难题 如果能提前就对公司需要培养的优秀进行一些管理技能的培训，提前让这些骨干参与到管理工作中，那将大大减少将来他们从事管理工作时可能产生的角色认知困惑以及由此带来的工作效率的降低

通过两天的学习，学员可以达成以下目标 1.了解管理的基本知识 2.学会如何进行转型 3.掌握必要的管理技能

一. 认识并理解管理

1． 案例分享，管理的概念

Ø 如何理解管理的过程与职能

2． 互动：对照管理职能，检查自己的工作，你还缺失什么

3． 管理技能是什么，有什么特点，关键的管理技能有哪些

Ø 练习：自己还缺位哪些管理技能

Ø 高中低管理者各自需要的管理技能比例与侧重点

Ø 管理者技能提升的模型介绍

二. 角色在组织中的位置

1． 小组讨论：做为管理者，你目前所遇到的挑战有哪些，你会采取怎样的对策

2． 从公司组织结构理解你所处的部门：理解组织结构

Ø 在履行部门职责中的障碍：管理者的主要角色

Ø 在此结构中，做为管理者的你，需要怎样的能力

Ø 从职位设计中认识自己所处的位置

3． 互动：你目前所处的位置需要的技能

4． 从岗位职责定位自己的角色能力

Ø 根据岗位职责梳理自己需要具备的能力

5． 理解胜任素质

Ø 互动：管理者的主要胜任素质有哪些，如何培养

三. 理解你自身的角色并学会转型

1． 案例分析并小组讨论：新任经理人王国友的困惑

2． 理解管理者的管理幅度

3． 思考：你内心深处愿意做独立贡献者还是一个带团队的管理者

Ø 做一个测试：判断自己的动机

4． 怎样管理好自己的欲望和动机

5． 如何跨越从独立贡献者到团队领导者的心结（个体层面、组织层面）

Ø 在角色转型过程中，自己需要做哪些工作

Ø 在角色转型过程中，组织需要做哪些工作

四. 从技术到管理应掌握的工具

1． 学会有效沟通

Ø 先做一个测试：沟通能力测试

Ø 小组讨论并讲师点评，在工作中有哪些原因引起沟通的不顺

Ø 有效沟通的三大环节：表达、倾听、反馈

Ÿ 做一个测试：你的倾听能力如何

Ø 你所在的研发组织结构是怎么样的，你在哪一个环节

Ÿ 结合你所在的环节，思考你所要沟通的对象：上级、平级，将来的下属

Ø 遇到高风险、对方情绪强烈的对话的应对方式和技巧

Ÿ 案例展示：如何处理关键对话

2． 管理好自己的时间

Ø 案例讨论：叶雷的时间管理

Ø 评估你的一天：如何管理时间

Ø 了解一些时间陷阱

Ø **游戏讲师点评：去除不必要和不合适的事务

Ø 时间管理工具介绍

3． 如何进行任务管理

Ø 小组讨论：每个小组以某一个岗位为例，大家一起分析，如何开展工作

Ø 有效完成工作任务的五个步骤

Ÿ 如何制定符合SMART的目标

Ÿ 检验目标是否与上级一致

Ÿ 找出达成目标的方法和方案

Ÿ 选择达成目标的方法和方案

Ÿ 采用PDCA循环活动

Ø 小练习：如何制定符合SMART的目标

Ÿ 思考并理解：如何将软性的工作SMART化

Ø 小故事分享：制定工作计划的重要性

4． 了解你在研发团队管理中的角色特点

Ø 了解你所在研发管理团队的发展阶段（案例分析并小组讨论：各阶段需要采取的策略）

Ø 研发团队中的冲突有哪些，形成的原因与解决方法

Ø 团队角色认知与特点

Ÿ 测试并分享：了解自己在团队中的角色

Ø 几个重要的激励理论介绍（背景、思想、应用等方面的介绍）

Ÿ 小组讨论：作为研发人员，你**需要的激励有哪些（对照激励清单进行选择）