第1章：为什么要成为一名教练型管理者
Ø 大势所趋:解读怎样把外部经济环境与企业内部管理解密结合，从而有效地做到“势在必行”。
Ø 企业需要:我国**批民营企业率先导入“教练型”管理的成果分享。
Ø 自身需要：在这个梯队制胜和团队为王的管理时代，你如果不掌握“教练型”管理方法，你将被迅速淘汰或彻底“遗弃”。
第2章：教练型管理者扮演的7种角色
Ø 管理者--管理者以管事为主，教练者以教人为主，完全掌握“教与管”的核心技术，既要把握随机管理中的角色转换，又要做到无缝对接的紧密切换。
Ø 培训者--教练者更多的角色是师傅带徒弟，更多的工作是培养和训练。
Ø 工作技能教练员--教练型上司给予下属知识、传授专业技能、端正工作态度。
Ø 各项工作协调者—教练型上司要具备卓越的领导能力、沟通能力、教练能力和组织能力，要适度激励、适当授权、身先士卒，把有形的资源放大，把无序的资源整合。
Ø 员工成长顾问—从关注事到关注人，帮助下属放下职业锚，走上职业路。
Ø 共同执行者—教练型上司要高标准、严要求，专业度高、系统性强，要有耐心、全程参与每一项工作，有支配度高和原则性强的显著特点。
Ø 被“依赖者”—牢固掌握职场成长三部曲：
1、依赖，不能以“自己”为中心，要依赖上司或他人；
2、独立，着眼于“成长”的观念，不依靠他人；
3、互赖，从“我们”的观念出发，相互合作，以大局为重。
第3章：教练型管理者在组织中的3个作用和4把标尺
Ø 三个作用：
1、镜 子——反映员工的心态、行为。
2、催化剂——加速团队成长。
3、钥 匙——打开员工内心的改变之门。
Ø 四把标尺：
1、点儿不透---只给问题不给答案。
2、寄于信任---给下属足够的空间。
3、循序渐近---先给一杯水在给一桶水。
4、量力而行---有多大的本事就干多大的活。
第4章：如何做一名优秀的教练型管理者
Ø 教练型上司风格的特点：
l 从决策权来看，征求大多数人意见，与少数骨干商量，终由自己决定。
l 从行为上来看，动作统一，支配性强，支持度高。
l 从沟通上来说，双向交流，及时反馈，达成共识。
Ø 教练型上司重点要做的工作：
l 区分团队成员的性格、能力和态度，做到心中有数。
l 时刻关注团队成员的思想，确保团队成员行动的统一性。
l 确认团队的问题所在，帮助团队成员认识到问题所在，帮其解决问题。
l 时刻明确团队成员目标的清晰度，有效地进行目标管理和会议管理。
l 倾听下属的感受，掌握下属的心态变化。
l 支持和赞美下属的任何进步，时刻激发团队成员的积极性。
l 以身作则，严格要求，确保团队的专业性，确保各项工作任务的完成。
Ø 掌握为何建立团队的目的和团队的成长周期的真正意义。
Ø 掌握团队成员组织架构的动力原则。
Ø 掌握为何要科学的核定员工的日工作量。
Ø 掌握挑选一流工作人员的标准的方法。
Ø 掌握统一标准化的培训精髓。
Ø 掌握有效的激励制度和合理公平报酬是团队建设的基础。
Ø 掌握团队的成就感管理是团队管理的灵魂。
Ø 掌握教练型上司的5大教练要点。
第5章：教练型管理者的9步工作法
1、团队价值观的确立
案例讨论：团队价值观的确立？
2、 教练方式和教练步骤设立
口授法:讲解
教练法:自己做一遍然后教会下属
讨论法:共同工作,边做边教
阶段教导法:一对一分阶段教导
3、团队执行标准、流程、制度的订立，培训并考核
流程是练出来的，技能是比出来的，结果是盯出来的。
4、制定团队竞争机制和奖惩等激励制度
5、信任的建立
6、执行教练内容：统一认识，目标明确，合理分工，计划科学，心态健康，因事施导，因人而异，共同实施，及时总结
7、严格用四导法教练下属
8、评估和总结教练成果与团队工作结果
9、培养下一代教练
找人、辨人、识人、授人、育人、用人
案例讨论：如何统一团队成员的思想？
