**单元：辅训师的认知和责任
一、传帮带的传承
1、源源不断的猴子：被迫承担下属的工作？
2、请示=推脱责任?
3、管理者为何会被下属反授权?
4、下属不能尽责的根源到底在哪里?
5、为何说企业中大的浪费是智慧?
6、案例：业务精英的苦恼
二、从传统管理模式到辅训师模式
1、管理对象已发生改变，传统管理正在面临前所未有的挑战
2、辅训师管理模式使员工快速成长，团队提升绩效
3、传统管理与辅训师模式不同的关键在于“给”与“取“
4、新员工在企业中的四个阶段：入职期、学习期、成熟期、高效期
5、四种管理风格：指令、合作、教练、授权
6、辅训师风格中的指令性与支持性行为
7、辅训师风格要与员工状态及不同时期相匹配
第二单元：辅训师技能的原理及原则
一、辅训师的技术基本原理
1、表现=潜能-干扰
2、拓宽信念、改善行为、扩大成果
3、辅训师核心信念：“看人之大，用人之长”
4、辅训师的三大角色：指南针、催化剂、镜子
二、辅训师技术的三大核心理念
1、从问题导向到目标导向
2、从失败思维到反馈思维
3、从受害者角色到责任者角色
第三单元：辅训师的四大核心技能
一、关于聆听的技能
1、聆听主要目的：先诊断，再开方，了解先于行动
2、聆听的层级与同理心聆听
3、聆听中的常见干扰及排除
4、常见四种聆听恶习
5、聆听的中的有效反馈技巧
6、聆听中的复述与归纳技巧
7、聆听中的同理与共情技巧
8、聆听的核心要点
9、工具演练：学员案例聆听演练
10、情景案例：会议中的聆听
二、关于发问的技能
1、发问主要目的：聚焦目标正向思考，跳出框框扩宽视野
2、提问的立场与出发点：批判性与启发性
3、提问的方向性：带领与探索
4、有效发问的四大特性：发现，换框、扩展，动力
5、多问WHAT 少问WHY
6、多问开放式少问封闭式
7、解除员工内在防卫的问话技巧
8、引发员工深入思考，强而有力的问题
9、工具演练：学员案例发问演练
10、情景演练：业绩指标为何不能达成
三、关于区分的技能
1、区分主要目的：看清现实，解除障碍
2、区分的重点及内容
3、学会区分事实与演绎
4、学会区分目标与障碍
5、学会区分行为与动机
6、解除限制性信念的区分法
7、情景案例：如何化解小李与同事的矛盾
四、关于回应的技能
1、回应主要目的：拓宽信念，看到盲点
2、错误性回应引发的不良后果
3、引发行动的回应技巧
4、辅训师“回应”的三种方式
5、建设性回应的核心要点
6、实战演练：学员案例回应演练
第四单元：辅训师技术的核心模型
一、基本辅训师技术模型
1、理清员工的绩效目标
2、理清个人及团队面临的现实
3、基于现状可选择的策略及路径
4、把计划转化为行动的意愿和决心
5、整合资源，激发行动及给予支持
二、基于模型分解出辅训师实务
1、引导自我审视，认清现实要求，建立可行目标
2、扩展选项，头脑风暴，选择策略及路径
3、规划关键行动，储备必要能力，拟定行动计划，设定执行计划
4、整合计划，落实行为，评估效果，持续优化行为
三、关键模型环节演练：(情景案例研讨)
1、基于对员工的情景演练：前提假设演练
2、基于员工个人计划演练：平衡轮圈演练
3、基于寻求并落实行为演练：A-B-C法则演练
第五单元：以心态为导向的辅训师模式
一、以心态为导向的辅训原则
1、忌说教和说服，多引导其感悟和体验
2、追本溯源，感悟越深，提升越快
3、转型需要时间，切忌急功近利
4、引发内在觉察，自省先于行动
二、员工心智模式塑造可影响的心态层级
1、思维模式层级：处理事情的方法和逻辑
2、价值系统层级：选择及关注的优先顺序
3、心态意愿层级：看待问题角度及积极性
4、心里素质层级：面对压力和挑战的能力
5、案例研讨：员工小王的消极的心智模式
第六单元：以绩效为导向的辅训师模式
一、以绩效为导向的辅训原则
1、掌握关键可控因素
2、聚焦高价值活动和及行为
3、以赛带练，以练养赛
二、以绩效为导向的辅训模式步骤
1、精准目标：聚焦团队能量、引发团队动力
2、理清现状：看到事实关键、找到杠杆支点
3、优选方法：看到多种可能、找到佳路径
4、提炼模板：精进有效行动、快速复制成功
5、制定计划：优化资源配置、获得执行地图
6、实施行动：知变应变控变、直达行动目标
7、跟进执行：突破执行困境、实现卓越目标
8、实战演练：针对每个步骤具体实战演练
三、辅训师如何引导员工突破客观障碍
1、同理心倾听、扩展对话、让对方阐述障碍及理由
2、引导对方区分可控及不可控因素
3、以面对现实理念接受不可控因素
4、牵引对方思考方向、聚焦可控因素
5、以扩展式激发释放对话、寻求超越现实之道
6、以主动承担对话、总结可行策略及行动计划
7、实战演练：面对客观存在的障碍，辅训师如何有效引导其突破?
