优秀的专业技术骨干会因为“技优则仕”而走向管理岗位，刚承担管理工作，最大的挑战莫过于怎样管人和管事。原来的固有思维和单兵作战的工作方式常常对团队管理产生障碍。同时，大量的西方管理思想甚至不同的观点，也让管理者们不知所措。 部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属技能的差距、团队成员不同性格的差异、目标节点的延误，这都会让管理者心力交瘁。

一、管理者心智修炼

² 管理的定义和概念

ü 管理的定义与四大职能

ü 企业管理=人事管理

² 如何管人？

ü 人性的特点

ü “人力”的三种价值观

ü “管人”还是“理人”？

ü 管理者的职业修养

² 技术人员与管理人员的差别

ü 人-事管理九宫格

ü 对事不对人？

ü 管理的对与错？

ü ……

² 管理者的价值贡献是什么？

二、工作目标管理

² 工作目标的来源与目标制定的SMART原则

² 梳理关键行为和指标支撑目标达成

ü 绩效指标设计三个步骤

u 确定公司级KPI (Key Performance Indicator)

u 确定部门级KPI

u 确定个人KPI

ü 绩效指标设计的三个基本原则

ü 目标值设计的2个要求和3大考虑要素

ü 课堂演练

u 公司级KPI提炼

u 部门KPI分解

u 某岗位KPI指标输出

² 绩效目标的承诺

ü PBC（Personal Business Commitment）个人业务承诺表的含义

ü PBC承诺表的填写样例

ü 课程演练：季度工作目标承诺表的填写

² 课堂研讨

ü 创新性目标如何管控？

ü 被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

三、工作计划制定与实施

² 工作计划制定

ü 计划拟制的7要素

ü 工作计划优先级的排序原则

ü 工作计划的具体方法：季度工作计划模板、业界案例、练习

² 工作任务下发与监控

ü 工作任务下发的原则与情境领导

u 课堂研讨：外行如何领导内行？

ü 工作结果控制的三控法

u 前控法：流程制度的执行与优化

u 中控法：资源的有效利用与过程管理

u 后控法：绩效改进的工具与方法

四、团队建设与领导

² 有效沟通

ü 如何向上级汇报工作？模型、案例与演练

ü 如何开展跨部门的沟通？模型、案例与演练

ü 如何与下属开展工作沟通？模型、案例与演练

² 员工激励

ü 激励的三个理论

ü 激励的一个工具Q12

ü 课堂练习：90后员工不愿意加班，怎么办？

² 部属培育

ü 学习的奥秘与训练的法则

ü 在岗训练的两种模式

ü 导师或教练辅导

ü 学习资源与学习技巧

ü 课堂研讨：

u 如何开展知识管理以促进人才发展与组织发展？

u 如何开展人才梯队建设？

五、交流与分享