“同行戏称我们是XX行业的黄埔军校，不管是校招生还是社招员工，不到3年基本都会走，我们想改变这个现状。” “每到离职高峰期，我们都很紧张，人员的离职直接对我们项目进度以及后期质量产生了影响。离职访谈中发现，很多员工的离职是因为他们看不到发展。” “我们老是在不停的招人，人来了又走了，这种现象已经持续很久了。” 那么，如何改变这种现状？

一、为什么要开展组织职业生涯管理？

² 企业人员管理工作中面临的困惑

² 组织职业生涯管理的益处  

² 组织职业生涯管理框架模型  

二、组织战略管理与能力分析

² 战略的含义及战略选择

ü 文献研讨：《什么是战略？》

ü 小组讨论

ü 小组发表 

² 战略管理及战略落地的工具

ü 文献研讨：《战略困扰你，把它绘成图》

ü 小组讨论

ü 小组发表

² 企业关键业务流程、战略能力与战略岗位分析

ü 案例分析：某公司战略能力与绩效要点分析

ü 案例分析：某公司战略能力与战略岗位分析 

ü 战略人力资源需求分析与输出

二、战略人才评价标准建设

² 岗位任职资格标准建设

ü 任职资格概述

ü 岗位任职资格发展通道设计

u 职业发展路径

u 职业发展通道设计

u 职业发展通道等级划分

ü 岗位任职资格标准设计

u 等级标准的构成

u 任职资格行为标准设计

u 必备知识与基本技能设计

ü 岗位任职资格等级认证

u 等级认证的要点

u 认证管理

ü 岗位任职资格的应用

² 岗位知识技能库建设

ü 岗位知识技能库建设方法

u 方法一：基于完成工作任务和流程的能力分析法

u 方法二：基于任职资格的分层分类的任职资格标准分析法

u 方法三：讲师访谈法

u 方式四：小组讨论法

² 岗位胜任力模型标准建设

ü 胜任力模型的含义及起源

ü 胜任力模型的建构方法

u 素质模型构建基础知识

u 基于BEI行为访谈的的模型构建

u 基于素质辞典的模型构建

ü 胜任力模型案例

u 某企业管理人员胜任力模型

u 某企业营销人员胜任力模型

u 某企业技术人员胜任力模型

ü 胜任力的评价表格及工具

u 评估的方法

u 评估原则与设计

ü 胜任力模型的运用与管理

三、人力资源能力与发展评估

² 人力资源能力评估的关键工具与方法

ü 岗位大比武考试-知识技能评估

ü 行为面谈法-胜任力素质评估

ü 任职资格述职与答辩-任职资格要素之绩效、行为评估

ü 评价中心(无领导小组讨论、公文筐测试、角色扮演、演讲等)

ü 人才能力测评工具运用的原则

² 人力资源发展评估的关键工具与方法

ü 职业兴趣与能力倾向评估

ü 职业性格特质评估  

ü 职业价值观评估

ü 职业锚评估

ü 优势/天赋评估

ü 深层动力评估

ü 员工职业发展评估案例分析

四、人力资源需求规划与个人职业生涯规划

² 战略人力资源需求规划

ü 战略人力资源准备度分析

ü 战略岗位人力资源池建设

² 个人职业生涯规划

ü 个人职业生涯开发的常用手法

ü 职业目标设定与管理

五、人才梯队建设及员工职业生涯开发

² 人才梯队建设

ü 人才梯队建设的分工

u 员工：主动的职业生涯规划与发展

u 主管：提供发展空间和辅导

u 人力资源部：搭建人力资源管理体系、人才开发平台，建立保障机制

ü 人才选拔与管理

u 人才九宫格图工具

u 建立开放的内部人力市场

u 优化劳动组合与内部竞聘管理

u 基于任职资格评定与绩效评价的人才过程管理

² 离岗培训

ü 培训体系建设框架模型

ü 培训需求分析模型、工具与方法

ü 建立基于任职资格知识技能点的分层分类的课程体系

ü 培训评估工具与方法-培训投入转化为组织绩效

² 在岗训练

ü 导师过程指导技巧

ü 管理教练技巧

ü 基于任职资格通道及标准的轮岗方法与技巧

ü 其他人力资源开发技巧

ü 知识管理体系建设(技术论坛、经验案例库、组织过程资产库等)

六、组织职业生涯管理体系机制建设

² 文化建设

ü 塑造执行力的文化

ü 建立学习型文化

ü 塑造人才发展的文化

² 组织保障

ü 组织架构与“四定”

ü 人才开发相关制度建设(职责、制度、流程、激励)

² 业务流程优化

ü 基于知识管理的业务流程优化(创造、分享、激励、传播、复用等)

ü 基于任职资格岗位能力的业务流程优化（人-岗-能佳匹配）

² 管理教练与导师的激励和支持

ü 任职资格标准牵引其行为

ü 绩效考核指标纳入人才培养要素

ü 薪酬激励其行为

ü 干部人才培养目标不达标，不升反降的淘汰政策

ü 轮岗制提供其发展平台

ü 提升其培养人才的能力和技巧