培训不是讲课，是解决问题！ 对于企业来说，不带来企业管理行为模式的改变，不带来企业战略目标的提升与达成，培训是没有任何意义的！ 对于老板来说，确定了企业的目标，剩下的就是管理模式！管理模式决定企业的成败！ 本课程通过对国内近百家企业现状的深入研究，总结出核心的实战绩效管理系统与策略，并设计成简单易掌握、量化可操作的要点与工具，全面解决绩效管理体系战略目标模糊、目标难以分解及执行等居多难题，并以你自己的企业作为沙盘模拟对象，接受针对性的辅导和咨询，运用课程提供的专业实战绩效工具，通过3天2夜的强化训练，建立起属于自己企业的绩效管理系统。 金牌实战课程《绩效管理体系咨询+实战训练营》，多家企业应用实践的精华，用于企业战略执行体系管理、导入绩效系统，激活员工，倍增利润，让企业的成功成为必然！用超经济的投资，回报你价值100万的咨询方案！

**天上午：9:00----12:00

**单元：中国本土企业绩效管理存在的问题分析及寻找对策

绩效管理方案做了很久，也换了好几种，360度考核、BSC、KPI关键指标等等，企业也大力推行了，但为什么没有效果，总感觉换汤不换药？我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们企业就会有这么多问题，而且搞得天怒人怨？

一、案例剖析（Attention on Interest）

1、案例：兔总经理的困惑？

2、如何让绩效系统贴近企业的实际情况——中国本土企业绩效管理问题解析

Ø 技术层面

Ø 制度层面

Ø 观念层面

3、绩效管理发展的四种途径

4、绩效管理的20个基本理念

二、工具与方法（Action）

5、全面阐述绩效管理的“一图、二库、三卡、四单、五会”的目标设计及执行体系

附：（工具）

本土企业管理综合性诊断问卷；

三、分享演练（Share）

四、知识点睛与咨询时间（consolidate）

（略）

**天下午：14:00-----17:00

第二单元：绩效指标体系的建立

"一图、二库"的具体设计方法

一、 案例剖析（Attention on Interest）

1、平衡计分卡（BSC)的深刻内涵及运用

2、企业三层级KPI指标体系（KPIs与KPIp)

3、案例：企业战略目标的分解—某知名企业战略地图的分解；

二、工具与步骤（Action）

4、"一图"----如何设计企业的战略地图

5、中国本土企业战略地图的整体框架

6、如何根据企业实际状况进行战略主题定义

7、如何提取公司级别KPIs

8、如何提取部门级别KPIs

9、“二库”---绩效指标库与素质指标库的建立

附：（工具）

工具一：

1. 房地产行业战略地图案例

2. 制造类企业战略地图案例

3. 贸易类企业战略地图案例

4. 服务类企业战略地图案例

5. 各类企业战略地图整体规划

工具二：

1、本土企业的素质指标汇总

2、房地产类企业KPI指标汇总

3、制造业类企业KPI指标汇总

4、贸易类企业KPI指标汇总

5、服务类企业KPI指标汇总某企业KPI指标库参考资料；

6、七大职能部门KPI指标标准模板；

三、分享演练（Share）

10、提炼学员企业的企业级KPI

11、逐级分解学员企业KPIs指标系统（企业KPI——部门KPI——岗位KPI）

12、运用职责分析法分析某职能岗位KPI

四、知识点睛与咨询时间（consolidate）

（略）

**天晚上  6:30---8:30 

现场演练：选出种子企业，现场帮助设计该企业的战略地图以及问题解决分析。

第二天上午：9:00----12:00

第三单元："三卡、四单”具体设计方法

公司级别、部门级别、岗位级别考核卡的设计方法及技巧

一、 案例剖析（Attention on Interest）

1、案例：指标定义对考核的影响

2、如何提取KPIp

3、如何对KPIs与KPIp进行终选择

4、定性指标定量化

5、如何确定指标权重

6、指标考核的五种常用手法

7、指标相互的考核周期规划

8、如何解决部门考核结果不一致

9、如何解决公司各部门数据作假及数据延交等棘手问题

二、工具与步骤（Action）

10、数据收集责任8明确

11、如何构建企业绩效数据收集统计系统

12、绩效数据收集的流程与关键点

附：（工具）

公司级别考核表标准模板及案例分析；

部门级别考核表标准模板及案例分析

岗位级别考核表标准模板及案例分析；

数据收集流程责任标准模板及案例分析；

四、分享演练（Share）

13、设计KPI指标的数据收集流程责任表

14、对企业各层级KPI进行定义

15、设计某KPI指标的数据收集流程责任表

五、知识点睛与咨询时间（consolidate）

第二天下午：14:00---17:00

第四单元：“五会”----企业战略目标具体落地及有效执行的五个关键控制点

    企业每天都在运作，但是如何明确企业的使命愿景，如何确定战略目标？为什么老板每天都过得不踏实，经营事业如履薄冰？核心团队流失严重？

我们也制定了年度绩效目标，我们年底也在考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？

一、 案例剖析（Attention on Interest）

1、案例：某企业年度绩效会议

2、如何理解目标——策略——计划的联系与区别

二、工具与步骤（Action）

3、如何确定企业的发展远景及战略布局--远景战略研讨会

4、如何制定企业年度经营管理计划—战略发布会

5、如何监督各部门每月绩效指标达成状况—公司各部门月度绩效目标评审会

6、如何辅导及监督员工每月绩效达标状况---员工每周绩效反馈与辅导面谈会

7、如何进行绩效面谈及考核---各级员工绩效考核面谈会

8、如何进行公司级别绩效总结及次年规划

附：（工具）

愿景及战略研讨会标准模板

企业年度经营管理计划标准模板

企业部门月度绩效计划达成汇报标准模板

员工绩效反馈及辅导标准模板

员工绩效面谈及考核标准模板

三、分享演练（Share）

9、绩效计划会议的模拟

10、对学员企业KPI进行年度规划，撰写年度KPI策略与工作计划

11、从月计划这提炼KRJ

四、知识点睛与咨询时间（consolidate）

（略）

第二天晚上  6:30---8:30 

现场演练：辅导企业如何处理从目标到策略再到计划及执行现场演练，改变感知、感觉型的工作习惯！

演练题目：人生愿望达成规划表

第三天上午：9:00----12:00

第五单元：绩效考核制度设计

发奖金成为一件很痛苦的事情，如何公平、公正、公开地发放奖金？同时又能调动员工的积极性

一、 案例剖析（Attention on Interest）

1、 案例：考核制度剖析 

2、薪酬结构如何体现公平性、激励性

3、考核结构如何与薪酬挂钩

二、工具与步骤（Action）

4、不同部门及职位在绩效管理体系中的分工和合作

5、如何确定绩效考核的周期

6、如何确定绩效考核的层级关系

6、个人考核如何与企业、部门挂钩

7、员工考核硬性排名的技巧

8、销售、职能、研发人员的考核制度设计

附：（工具）

企业销售考核制度参考资料

企业职能考核制度参考资料

三、分享演练（Share）

9、职能人员考核制度的设计

10、销售人员考核制度的设计

11、员工评分、二次校正及绩效等级操作模拟

四、知识点睛与咨询时间（consolidate）

（略）

第三天下午：14:00--17:00

第六单元：如何构建切合企业实际的绩效文化

目标执行体系设计出来了，究竟与企业的文化是否相配套？而且企业员工是否支持企业的绩效管理体系。如何建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？

一、 案例剖析（Attention on Interest）

1、案例：绩效管理成功推行的五大成功因素 

2、“双因子”管理模式，导出企业管理的本质与核心

二、工具与步骤（Action）

3、绩效管理的三大机制

4、激励机制的设计

5、激励机制的分工与合作

三、分享演练（Share）

6、制定一份员工激励计划

四、知识点睛与咨询时间（consolidate）

（略）