1.了解绩效管理体系的设计与执行对企业战略实施的影响 2.掌握绩效管理实施操作技巧 3.了解薪酬结构的设计与绩效管理的密切关系 4.掌握薪酬管理实施操作技巧

**部分、组织绩效的正道-交出漂亮的“成绩单” 

一、绩效管理的目的、定义、使命――绩效管理如何出彩

1、绩效管理如何出彩－它能为公司带来什么？

2、绩效管理的价值 

3、为什么需要绩效管理？ 

4、影响个人绩效的四大因素

5 、不良绩效管理可能给带来的损害

6 、评估者的选择与评估误差的防范

7、绩效考核三大支柱（决定企业命运的三张表）：

（1）、 编写《岗位职责说明书》

（2）、 编写《员工三大晋升通道》

（3） 、 编写《如何晋升考核标准》

二、绩效文化的构建

1、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

2、传统文化对绩效管理的影响

3、为什么推行绩效管理这么困难？

4、建立科学的绩效管理文化思想观

5、建立科学的人力资源流动通路和选拔标准

6、消除考评中的“黑箱文化”

7、老板的格局与胸怀。

8、老板亲自操刀制定绩效考核细则， 是否有用？

绩效考核制度要让有为者有位，解决物质、精神、保障三方面问题，留人留心。

好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。

9、绩效管理是一项额外工作 ，应该由人力资源部门负责的误区？

10、强调个人绩效而忽略了组织绩效的影响因素

三、什么是组织绩效？

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。  

1、绩效计划

2、绩效实施

3、绩效考核

4、绩效反馈

5、年度考核汇总

6、平衡计分卡与组织绩效衡量

成功实施平衡计分卡的“三大要素”

7、KPI指标体系与组织战略的对接

四、推行KPI与绩效管理体系需要解决的问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

　 短期考核还是长期考核？

　 短期利益还是长期利益？

　 关键业绩还是非关键业绩？

　 绩效管理如何与战略接口？

　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

　 传统文化对绩效管理的影响

　 为什么没有人愿意做A？

　 为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理基础对推行KPI的影响

KPI为何设计难、操作难、实施难？  

企业管理的首要职能：企业的经济绩效。

保证企业愿景目标的实现

促进组织和个人绩效的改善

利益分配的评判标准

(七) 、 KPI指标体系与组织战略的对接

1、形成关键绩效指标体系

2 、绩效指标与绩效计划

3、绩效指标（KPI）设定

（1）什么是关键绩效指标？

（2）关键绩效指标（KPI）——具有八大特点

4、如何确定关键绩效指标？

5 、KPI制定在实际操作中步骤

KPI罗列实例

KPI筛选

然后按KPI选择的原则进行二次筛选 

确定权重

确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重

修改确认

制定业绩合同

**业绩合同可以实现公司内的层层管控

【案例】X企业(2012)绩效管理指标－物资供应部

五、平衡计分卡与组织绩效衡量

1、平衡计分卡的四个层面

平衡计分卡的四个层面：财务面

平衡计分卡的四个层面：客户面

平衡计分卡的四个层面：内部营运面

平衡计分卡四个层面：学习与成长面

2、平衡计分卡与其它管理系统的逻辑关系

【案例】：BSC在某集团管控模式变革中的运用

3、实践平衡计分卡的支持条件

4、平衡计分卡推进四步曲(一)

四步曲一:”前期准备”活动一般内容

   四步曲二:战略地图绘制,构建公司级平衡计分卡

四步曲三:构建部门平衡计分卡

四步曲四:构建员工级平衡计分卡

【案例】：某医院的平衡计分卡具体应用

5、成功实施平衡计分卡的“三大要素”

6、总揽—根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤

六、职位分析与个人绩效

1、什么是个人绩效目标？

2、什么是职位分析？

3、职位说明书是人力资源管理的基础

4、个人绩效考核内容

5、管理干部考核的主要内容

6、普通员工考核的主要内容

(一) 一般员工的绩效考核流程

(二) 部门副职绩效考核流程

(三) 部门正职绩效考核

(四) 员工绩效的年终评价

(五) 小结

(六) 为员工提供多种职业发展通道

七、绩效反馈及绩效评价结果的应用

1、绩效反馈的目的

2、绩效反馈的原则

3、绩效面谈及绩效改进

4、管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备

5、员工应该为绩效反馈面谈所做的准备

6、如何书写评估

7、对个人考核结果的原则性要求

 1）对薪酬的影响

2）对员工职业发展的影响

3）对员工培训的影响

4）绩效评估用于员工发展的决策

8、人力资源部在评估中的地位

9、不同员工的分类激励法

第二部分、如何建立多赢的绩效薪酬体系 

一、企业薪酬策略的主要原则

1 、影响薪酬的因素

(1)宏观影响因素 （外部竞争性的关键决策及其关注问题 ）

（2）微观影响因素  

（3）其他因素

老板关心绩效，员工关心薪酬！员工的主要收入来源是薪酬，绩效管理必须与薪酬直接相关，老板和管理者所关心的薪酬问题！

2、薪酬设计中存在的主要问题

3 、因薪酬体系设计产生的问题分析

4、薪酬设计目标与原则

5、薪酬设计需要解决的核心问题

6、好的薪酬管理具备六大特点

二、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

3、薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配

4、基于战略的薪酬体系

5、薪酬战略调整

6、薪酬策略与企业成长阶段的关系

7、与企业发展阶段战略相匹配薪酬结构体系

8、提高薪酬管理的弹性和灵活性

9、提高员工的自我职业生涯管理能力

10、不要忽视绩效薪酬及其前提条件

 三、宽带薪酬的建立

(一) 、 如何设计完整薪酬体系?

1、薪酬调查（发多少）

2、岗位评估（内部公平）

3、调查薪酬管理中存在的问题

4、确定企业薪酬总额

5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式

6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件

(二) 、企业薪酬设计的思路

(1)、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

(2)、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 

1.内部公平性的常用工具——职位评估；

2.职位评估中常见的问题

3.职位评估案例

(3)、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具；

3.如何确定薪酬水平？

(4)、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力；

2.如何评估员工能力；

3.能力薪酬的设计；

(三) 薪酬设计的流程

1、职位分析

2、职位评价

a、组织结构设计与流程设计；

b、部门职责设计；

c、岗位职责设计；

d、岗位任职资格设计；

e、常见的岗位设计的误区与错误；

f、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

g、岗位说明书在培训中的运用；

h、岗位说明书在招聘中的运用；

i、岗位说明书在考核中的运用；

3、薪酬调查

4、薪酬定位

5、薪酬结构设计

1）几种薪酬结构

提成型薪酬体系

冲刺型薪酬体系

辅助型薪酬体系

工资级别如何晋升

2）奖金设计

奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

a、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

d、几种模式优缺点的对比；

c、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

奖金设计与外部因素的影响

a、老总的奖金究竟该不该发？

b、采购经理的奖金究竟该不该发？

c、如果过滤外部因素的影响；

薪酬设计的公平问题

a、业务部门与业务部门的平衡；

b、业务部门与职能部门的平衡；

c、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

业内各部门奖金设计的要点

a、销售部门提成制，还是奖金制？

b、项目类型工作奖金的设计；

c、生产部门奖金的设计；

d、年薪制奖金的设计；

3）用人单位如何设计薪酬制度可以降低应当缴纳的社会保险费?

4）酬结构调整——固定与浮动比例

6、薪酬体系实施修正

1）对以前的工资进行封存式管理

2）重新进行各岗位的选拔和聘用

3）依照新的薪酬体系重新定岗定级

4）薪酬总额按照新体系立即调整

5）完成配套绩效管理体系的建立

6）新体系试运行

7）新体系调整修正

8）新体系正式运行

9）一年后根据绩效评估，员工的岗位工资将进行调整以反映其绩效表现

（四）薪酬与所得税的关系

企业可适度增加薪酬且使薪酬构成多样化

（五）运用薪酬激励的技巧

1、短期激励

2、中期激励---年薪制

3、长期激励设计

1）员工持股计划

2）继续教育计划

3）购房购车贷款（赠款）计划

4、如何留住关键人才

四、高层管理人员薪酬方案 

销售人员薪酬方案 

生产人员薪酬方案 

新进员工薪酬方案 

特殊任职条件下的薪酬方案