| 课程背景

产品的开发不是某一个思想火花的闪烁，也不是某一个小聪明的结果，而是一个过程，是一个真正实现商品化的全过程。

——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》

企业在“产品管理”上，容易面临的实际问题：

Ø 产品开发多基于事件而少基于规划

Ø 研发以技术为中心，超越主航道边界进行研究，导致研发资源浪费严重

Ø 未有效考虑功能和性能之外的其他需求

Ø 技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行

Ø 新产品上市成功没有保障，导致大量研发资源浪费

Ø 产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测

Ø 存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约

Ø 缺乏流程化平台，知识难以共享，经验和教训难以传承

Ø 研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量

Ø 技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控

Ø 交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润

1998年，IBM为华为公司研发管理体系诊断后，提出了七个方面的问题总结：

①缺乏准确、前瞻的客户需求关注

②反复做无用功浪费资源，造成高成本

③没有跨部门的结构化流程

④组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

⑤各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂

⑥专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄

⑦项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥

随着近20年的IPD变革，华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步，并以专利组合优势获得了领先的战略控制点。

2016年8月13日任正非先生在《IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话》中回顾IPD变革成果时提到：

“IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的**大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。”

本质上IPD的变革，不仅仅是提升了产品研发水平，更是一次“以客户为中心”的大变革，产品经理不是研发经理，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命周期管理。产品经理的能力提升，是带领企业突破以上问题的关键，本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市，华为原班人马系统讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。

| 课程目标

学习从市场需求、产品规划到产品研发到生命周期管理的产品管理全过程：

1、学习产品开发的结构化流程；

2、学习产品开发的决策流程；

3、学习产品开发的技术实现；

4、学习产品生命周期管理。

| 课程大纲

一、业界优秀企业研发变革实践

1. 企业经常遇到的管理瓶颈

2. IPD在国内公司的引入和实践效果

二、IPD核心理念

1. IPD集成了多个优秀实践，是一套先进的，成熟的研发管理思想、模式和方法

2. IPD的四个核心思想：把产品开发作为投资来管理、由市场驱动产品开发、快速高效的推出产品、在设计中构筑质量和成本优势

三、IPD业务框架解析

1. 基于市场需求的产品管理IPD总体框架

2. IPD带来的收益：从偶然的成功到持续时长成功（产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％）

3. **建立系统的研发管理体系，实现以规则的确定来应对结果的不确定。

四、产品开发的结构化流程

1. IPD产品开发流程特点：结构化流程、客户需求驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策

五、产品开发的决策

2. 产品开发过程的决策评审点DCP

3. 产品开发流程的技术评审点TR决策

4. 评审是公司战略执行的保证

5. 技术评审是产品质量的保证（建立有效的评审机制，避免评审走形式）

六、产品开发的需求管理

1. 需求管理的作用：充分挖掘客户需求、关注多方面需求

2. 需求收集的重要工具： $APPEALS

3. 需求分析方法

4. 需求管理流程

七、产品开发的技术实现

1. 技术体系业务框架

2. 产品的业务分层

3. 业务/技术架构与组织、流程的对应关系

八、产品生命周期管理

1. 生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理

2. 生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队（责任主体）

3. 生命周期终止管理