一、培训内容

（一）新质生产力与2024建筑市场的新变化新机遇和新挑战

1.新质生产力的定义与特征

2.2024年国家提出新质生产力意味着经济发展模式从数量的扩张转为质量的提升

3.住建部提出相应贯彻重点两个战略方向

4.当前建筑企业面对的各地纳保措施：消化存量房 优化增量房

5.设计和施工如何抓住房地产新机遇，结合城市更新，紧急提升自身在改建扩建专业的科技创新、智能、绿色建能力，把政府、国企收购或以旧换新的存量房改建成保障房、租赁房中的“好房子

（二）工程总承包的法规以及未来的发展趋势

1.总承包法规配套市场见旺，双资质联合体促文武双全软硬兼施，

2.2017年后发改委住建部12号文重提总承点包联合体模式

3.12号文中对于设计院在四种形式工程总承包的SWOT分析：

（1）设计领衔的工程总承包中工作内容及难点痛点堵点：（江西丰城安全事故中设计院判例分析）

（2）施工领衔的总承包中的工作内容及难点痛点堵点（某建工集团多年的合作案例分析）

（3）设计牵头的联合体总承包中的工作内容及难点痛点堵点及应对策略(再谈丰城案例在设计牵头的联合体中的责权利)

（4）施工牵头的联合体总承包中的工作内容及难点痛点堵点及应对策略(再谈丰城案例在施工牵头的联合体中的责权利)

（5）新质生产力提倡具有智能解决方案的工程总承包全产业链：科研 设计 工厂预制 现场安装 运维

4.新版招投标法更加市场化，扩大招标人自主决标权，对工程总承包营销投标产生重大影响

5.新版《工程总承包合同示范文本》中工程总承包的有关条款分析

6. 工程造价制度改革对于对工程总承包的新影响

7.从2019年12月1日开始实施的中华人民共和国国标《项目管理指南》，看对工程总承包的应补短板

8.从抗疫医院抢工看项目集成交付IPD的明显优势

（三）工程总承包（EPC）管理实务

1.EPC总承包的营销和销售

1.1从案例1分析：标前两阶段研判：

（1）认清不同阶段发包的不同营销

（2）市场及企业内外七种因素分析

（3） 竞争策略推演

（4） 机会、风险与人综合决策：No或Go?

1.2 从案例2分析：EPC投标全过程掌控：

（1）企业梯次型营销的六大步骤

（2）应对新招标法下业主增大决标自主权的措施

（3）适应反腐倡廉深化下的营销新形势

（4）迅速适应“放管服”下的“一网通办”

（5）如何编制一价五案两业绩

（6）如何应对当前的资格预审

（7）如何组织“临时抱佛脚”的急训

2.EPC总承包项目实施阶段

2.1从案例3分析：项目组织

（1）总承包？联合体？

（2）谁牵头？与谁抱团？责权利？

（3）总承包方的矩阵制组织机构

（）联合体的矩阵制组织机构

（5）项目管理部、设计部、工程部、采购部、租赁部（如需要）及其他

（6）岗位设置及工作流程

（8）施工自建的组织机构

2.2从案例4分析EPC项目策划

（1）项目管理计划及实施计划

（2）项目经理责任制及岗位责任书

（3）项目计划内容

（）项目任务分解结构

（5）项目进度文件（进度计划图表、进度计划编制说明）

（6）编制进度计划的原则

（7）总承包项目进度管理的特点: 分工、搭接与并行

（8）西方的**新研究结果

（9）总承包进度计划编制要点：进度管理的六阶段与管理方法

（10）进度管理上的集成管理和范围管理调控方法

2.3 从案例5分析总承包项目设计阶段

（1）设计示范合同继续有效

（2）总承包设计阶段的工作内容

（3）设计在工程总承包中的主导作用总承包中的设计管理业务特点

（4）设计准备阶段、主要任务、工作组织

（5）方案设计阶段（假如有）、初步设计阶段（假如有）

（6）施工图设计阶段、施工配合阶段

（7）总承包项目中的设计流程及其与单纯设计的区别

（8）总承包项目中设计施工的并行工程特点

（9）技术方面必须达到的服务标准、设计依据、设计质量进度成本管理体系、设计深度标准、设计成果要求

2.4从案例6分析EPC总承包的采购管理

（1）《总承包管理规范》中的采购管理规范

（2）总承包设计施工试运行阶段的采购管理穿插采购管理的工作程序

采购管理的执行计划

（3）采购管理的催交与检验实务要点

（4）采购管理的运输与交付实务要点

（5）采购管理变更管理实务要点

（6）采购管理的仓储管理实务要点  

2.5从案例7分析EPC总承包项目施工阶段实务

（1）施工执行计划

（2）施工进度控制

（3）施工质量控制

（4）施工成本控制

（5）施工的现场管理

（6）施工的变更管理

2.6从案例8分析EPC项目的试运行竣工验收阶段

（1）一次试车的业主介入

（2）两次试车和业主方的试运行

2.7从案例9分析总承包合同收尾阶段

（三）工程总承包企业创优、降本增效实务

1.项目全过程成本视角

（1）全过程和全寿命周期的客观性与悖论点

（2）从项目全流程图分析—我们的成本都在哪？

（3）从施工管理价值“六流图”看成本投放

（4）从可研估算开始的全过程成本管理

（5）重新从国央企的合规约束审视“战略集采”创效

（6）设计力和品质力给成本管控带来的新活力

2.基于全过程价值流的成本控制设计

（1）由设计出发可以影响的造价、质量和工期

（2）建筑成本控制设计途径及方法

（3）结构成本控制设计途径及方法

（4）泛安装专业成本控制设计的途径及方法

（5）五步法锁定的项目成本目标

（6）适配成本设计，而非“**便宜”成本设计

3.承担“落地”职责的全过程降本增效价值流“管法”

（1）从“甘特图”是成本工具说“管法”

（2）流水和分时计划的降本效果

（3）质量成本的三个大师和三种理念

（4）难以用成本估计的安全风险

（5）对上控制变更与索赔对成本目标的影响

（6）对下分包管理创效方法

4.二次经营创效案例

（1）用商务视角协同的图纸会审

（2）技术角度表达、商务思维主导

（3）施工方案的创效方式

（4）设计变更索赔的技巧实务

5.工程项目审计、结算与创优增效

（1）分包工程结算条件与结算流程

（2）分包工程验收与结算方式

（3）分包变更、索赔、签证、合理化建议与工程结算处理

（4）工程分包管理经济效益评价与背靠背合同应用

（5）如何保证合同执行：EPC承包设计、采购合同的履约管理

（6）EPC承包合同中的风险识别与合理控制

（7）工程审计要点与利润提升控制点

（8）项目创优三步走

（9）项目创优的提前布局主要因素

（10）EPC项目管理团队的沟通角色认知案例分享：某EPC项目利益相关方管理案例（业主、政府、设计联合体）