课程大纲：

一、企业遇到的挑战

企业的经营战略分解——运营与项目

绘制商业模式（Business Model）画布

项目管理全球现状——Standish的项目管理报告给我们的启示

二、项目管理与敏捷

项目与项目管理

项目生命周期与IPECC过程

项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍

互联网时代下企业的困境与挑战

传统的项目管理方法与敏捷

敏捷宣言、核心价值观

常见的几种敏捷实践方法

三、项目立项与启动

任命项目经理

任职资格与要求

项目的干系人管理

小组讨论：我们拟定案例项目的利害关系人分析

项目章程的编制

敏捷项目的立项、构建产品待办列表

项目启动会的召开

四、需求识别与管理

客户的需求识别

Kano模型

价值驱动交付

用户画像与用户故事

建立用户故事地图

有效识别客户的隐形需求与显性需求

五、项目的计划与控制管理

5.1 项目计划编制（上）

项目的范围管理

工作分解结构（WBS）原则

案例演练：编制项目的WBS分解图

利用不同网络图技术分析项目进度的技巧

前导图/箭线图/条件图

甘特图/网络图/里程牌图

明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间

活动工期估计，如何做PERT分析

关键路径法

快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法

网络图与关键路径分析

小组讨论：编制案例项目工作分解结构及进度表

工具：微软的Project软件编制项目进度表

5.1 项目计划编制（下）

以SCRUM方法依据

故事点数与团队速度

单次发布、发布循环

规划扑克

优先级排序技术

5.2 项目的人员计划与成本管理

组织结构对项目的利与弊

项目的人力资源投入计划

成本构成与成本曲线

5.3 项目的风险管理

项目风险的概念及管理过程

风险识别及其评估和量化

风险应对策略及监控

小组讨论：案例项目风险识别及应对规划

六、项目的执行与监控管理

6.1 项目实施过程的关键报告

进度/成本报告

挣值管理（Earned Value）技术

基于任务墙的项目报告与控制

问题与风险报告

会议与报告——站立开会、引导技术、会议空间

Kanban方法

燃尽图（Burn-Down Chart）

6.2 干系人的在项目实施过程中的期望管理

客户与**终用户的期望管理

关键干系人的支持与参与

6.3 项目的需求变更管理与控制

变更控制流程

价值驱动交付

6.4 项目的团队管理与沟通技巧

模拟演练：ABC游戏

团队的发展的4大阶段

敏捷团队的组成与分工

敏捷教练

自组织

仆人式领导

基于DISC行为风格的沟通策略

七、项目的关闭与收尾

项目的关闭与知识管理、经验教训总结

迭代审查和敏捷回顾