一、项目背景
当下我们身处一个VUCA（乌卡）时代，组织面对的环境是复杂的，新时代下企业的管理是不是：
管理层认知不一，导致管理混乱；执行层行为不一，致使相互推诿；
操作时流程不明，导致工作返工；部门间各自为战，沟通成本提高；
创新力匮乏至极，企业原地踏步；市场环境高竞争，增长处于高压；
客户的需求多样，服务却跟不上；领导力影响不强，团队协作不畅...
这些问题统统被称为管理问题，于是我们开始**学习培训尝试解决问题，但总难达到理想状态，管理者成长地图认为其根本原因来自于我们对于问题的混沌状态，管理者成长地图项目在中国市场首先梳理区分并解决企业管理培训项目、企业管理机制、管理者自身能力三大难题！
企业管理难点
或许管理层认知不足，或许角色定位不清晰
或许管理者能力不足，或许企业方机制不全
或许执行层行为不一，或许指导上理念不同
或许工作量日益倍增，或许操作时流程不明
或许部门间各自为战，或许沟通中语言差异
或许创新力匮乏至极，或许文化里眼前利益
或许市场上竞争激烈，或许业务上价值不明
或许经营上缺乏客户，或许价值链上下不通
或许领导者毫无影响，或许职场中考核先行
企业管理者难点
制度明确且严厉，执行前后有顾虑
沟通不曾有问题，任务下达难满意
目标制定没异议，过程管控总无力
计划执行不如意，救急总到现场去
员工缺乏措施激，公司也没给余地
大会小会天天有，开来开去没效率
员工流失无妙计，团队氛围搞不起
公司又添新制度，新老员工不统一
职责之外新任务，沟通执行有难度
部门之间来推诿，希望上级来指挥
前辈大户高姿态，管理威信哪里来
向上汇报总被批，缘由无非格局低
业绩压力大如山，还被要求搞团建
管理处处有难题，柳暗花明何处觅
企业管理培训项目运营难点
内容缺乏连贯性 前后解读有不同 理论确实高大上
企业实际用不上 学员听课很激动 课后应用总不动
训前动员有期望 训后成果难上墙 评估测试成绩好
应用实践却不妙 项目周期跨度长 节点总结跟不上
二、管理者成长地图针对的五大优势
集：管理者成长地图用一套集合权威理论指导全线课程，让学员听得懂用得上，**关键的是很好用。
创：管理者成长地图用企业自身管理者学习的管理理论共创适用于自身企业的管理机制。
真：管理者成长地图用企业真实案例帮助管理者下沉实践，形成管理行为习惯。
护：管理者成长地图强大的运营团队帮助企业从头至尾经营项目。
久：管理者成长地图丰富的线上学习内容帮助企业管理者持续学习精进。
三、管理者成长地图确保成果的11项策略
一个框架五代理论，不会冲突，还能互补
一套测评全面诊断，精准设计，内容全面
五种形式呈现全线，不枯不燥，落地有效
全程打卡闯关任务，高度陪伴，活学活用
产出企业真实案例，沉淀经验，反思情境
线上知识迁移工具，团队学习，更有效率
四大主题读书分享，拓展认知，发展组织
一本精华读书笔记，导读经典，随时随地
九伴七步共创机制，适合自身，应用实际
五套画布贯穿课程，工具结构，一目清晰
多为导师在线答疑，工具手册，帮助转化
四、项目安排
根据管理者的发展方向和胜任素质的要求，制定以下内容（包含但不限于）：
五、项目收益
了解管理的本质与新时代下管理的原理
掌握管理教练的核心技能、明确管理者角色的概念
认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色
认识每种管理角色在管理中的重要性
提高管理者自我监控能力、消除管理者角色认知的误区
掌握人员激发技能—沟通、倾听、反馈、关键对话
掌握事件控制技能—情景分析、原因分析、决策制定、计划分析
掌握目标制定的流程、目标制定的原则、目标制定的公式
掌握目标执行的流程、目标执行方案选择的方法
掌握计划管理的流程、计划管理的原则
掌握人员激发技能—辅导、激励、授权工具
了解企业创新的窘境、企业创新的误区、建设创新型组织的TBSU模型
学习直线创新和交叉创新的理念和方法、蓝海战略的三个层次
掌握平台战略的核心要素、训练管理者独立思考能力
训练管理者批判思考能力、管理者全局思考能力
训练管理者深度思考能力、训练管理者动态思考能力
掌握“系统思考”的核心理念、流程、方法和工具、不同层级领导力的核心能力
重新审视自己的领导力，找到领导行为中存在的优缺点
使你的行动与理念保持一致，为他人树立可信赖的榜样
持续实践领导力五项原则，促进组织发展
七、课程大纲
模块一：《管理思维》
**单元 ：管理的本质
1、 管理的内涵
两个要素：人与事
两个维度：内与外
内部人：辅导、激励
内部事：流程、标准
外部人：客户、需求
外部事：产品（服务）、创新
研讨案例：开会表决
2、 管理只对绩效负责
绩：降本增效
效：效率效能
研讨案例：自愿与不自愿
3、 管理是一种分配
权利是起点
责任是路径
利益是终点
4、 管理要为经营服务
经营是选择正确的事
管理是把事做正确
5、管理的目的
组织战略目标
部门绩效目标
个人行动目标
6、管理的核心
管理平台不是改造人
管理是用人做做事达成企业目标
第二单元 ：管理走进新时代
1、 从工业时代管理到互联网时代管理
工商业时代管理：**分工提高效率
2、后BAT，TMD时代对管理的挑战
信息越来越复杂化
价值越来越多元化
管理越来越网格化
3、时代跨越的管理逻辑
法在前、情在后
在不连续性中寻找连续性
在不确定性中寻找确定性
4、情境管理的干预方式
意愿低、能力低：推销
意愿高、能力高：授权
意愿高、能力低：告知
意愿低、能力高：参与
练习：基于工作准备度的人才盘点
5、新时代管理者角色认知误区
对上：民意代表
平行：借位管理
对下：错位管理
对外：逆位管理
6、新时代管理者角色定位
对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂
对上：放大镜
平行：哈哈镜
对外：显微镜
第三单元： 管理者责任
1、新时代管理者在企业中的责任
对上级：辅佐
对下级：辅导、激励
对平级：协同
对客户：协助
2、三脑原理对管理的启发
安全脑：本能呆、打、逃
情绪脑：尊重、认可、信任
思考脑：高流明创造力、合作
3、人的四种思考方式，人都有选择的权利
认知力
自觉力
想象力
良知力
4、管理者责任的两大障碍
推诿
抱怨
5、管理者的责任视角
关注圈：无能为力的事件
影响圈：对未来有影响的事件
掌控圈：力所能及的事件
6、管理者责任的思维转换
不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
7、管理者责任背后的问题
SEE--观念
DO---行为
GET--结果
8、管理者责任的转换工具
我现在做什么改善现状！
研讨案例：责任是否能传递
练习：责任转换行为表
第四单元 ：管理者沟通管理
1、 管理沟通的内涵
达成任务
建立关系
2、管理沟通三要素
倾听
表达
逻辑
3、倾听的层次
下载：基于过去的经验倾听
事实：基于发生的事件倾听
同理：基于当下感受的倾听
生成：基于未来目标的倾听
4、管理者倾听的两大工具
积极主动倾听
同理心倾听
5、管理者沟通的正向反馈
用为什么！
多关注人！
不要但是！
6、管理者沟通的负向反馈
用什么原因！
多关注事！
多用但是！
7、理性思考 感性表达
基于事实
表达感受
明确影响
表明希望
8、管理沟通的十二字箴言
想什么：想要达到的目的是什么？
要什么：对方需要的是什么？
给什么：我可以给对方什么？
做什么：我希望对方做什么？
9、基于不同风格的沟通方式
问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？
性格：外与内
思维：感性、理性
荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系
D型风格的关键词：管控
I型风格的关键词：活泼
S型风格的关键词：和谐
C型风格的关键词：完美
D型管理风格的改善建议：洗耳恭听
I型管理风格的改善建议：适可而止
S型管理风格的改善建议：坦率直言
C型管理风格的改善建议：允许意外
D型下属的沟通建议：多授权、多信任
I型下属的沟通建议：多赞美、多标准
S型下属的沟通建议：先生活、后工作
C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据
基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求
DISC不同组合风格的详版解读
研讨案例：下属谈单归来
研讨案例：不涨工资就走人
练习：沟通的团队演练
模块二：《管理任务》
**单元 ：目标管理
1、何为目标管理
科学管理理论
目标管理理论
人本管理理论
问题管理理论
2、目标没有合理性
不要向上探讨目标的合理性，而是资源匹配性
3、目标管理的作用
克服传统管理弊端
提高协同工作成效
提升个体工作能力
改善组织内部关系
4、目标管理的条件
清晰企业战略规划和关键任务
深刻理解企业年度经营策略文件
明确梳理部门（团队）阶段性工作目标
5、目标管理的类型
战略目标
绩效目标
执行目标
6、目标管理的五要素
人、事、标准、时间、资源
7、目标管理的SMART原则
明确具体
可以衡量
可以实现
相关联的
时间限制
8、目标管理的五步流程
确定经营策略与战略目标
梳理内部职能与所需资源
承上启下推进关键任务执行
及时纠错避免目标偏离
随时复盘总结三向偏差
9、目标分解的原则及形式
管理层级纵向分解
职能部门横向分解
10、目标管理四个工具
目标明确任务书
目标跟进指导书
目标任务推进书
目标复盘改善书
11、目标管理绩效仪表盘
基于战略的结果指标
基于经营的过程指标
基于过程的关键活动
研讨案例：团队目标设定的流程
练习：团队目标设定与分解
第二单元 ：计划管理
1、 何为计划管理
计划管理本质上属于管控管理，是对企业经营活动的管控工具
2、计划管理的关键
目标/目的
计划的时间表
行动方向与策略
过程管控的方法
3、计划管理的过程
寻找策略现状的差距
风险与机会应对策略
决策规划做行动选择
4、计划管理的六要素
任务单元
可控资源
任务标准
任务责任人
任务节点
任务检查方式
5、计划管理的PDCA原则
计划
执行
检查
行动
6、计划管理的有效性
重要目标排序
预算决定资源
激励同时发布
上级领导支持
及时解决问题
7、目标分解与计划管理的对应
8、计划管理三个工具
甘特图
任务书
进度书
研讨案例：计划为何赶不上变化？
练习：工作计划跟踪表
第三单元： 问题都在哪里出现？
1、工作流程
深入现场
发现问题
解决问题
方案执行
第四单元：问题分析—弄清事实
1、情景分析的作用
弄清事实
2、情景分析的应用条件
复杂问题、错综复杂的问题、情况不明而笼统的问题
3、情景分析的核心工具
牛眼法
4、您关注的关键问题是什么？
5、关注焦点可以区分、细化吗？
6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？
7、您怎样选择适当的思维技巧并确定**解释；
8、情景分析运用的步骤
遇到的笼统问题—问题的定义
逐件剥离并单一化
单一问题具体化—WNYW
问题的重要性排序
问题分析起点
研讨案例：烦恼的马克
练习：可视化工作表
第五单元：问题分析—寻找根因
1、 原因分析的作用；
推理原因
排除原因
2、 原因分析的应用条件；
出现偏差
偏差可控
3、“发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景
比较法
专家法
试错法
4、管理工作中“四类偏差”
正向偏差
反向偏差
持续改进偏差
起始偏差
5、您所关注的问题与观察到的事实是什么？
6、比较的事实是什么？
正常的
相似的
由内到外
如何辨别独特的差异与变化？
8、如何辨识及检测可能的原因？
研讨案例：可乐的销售额下降（销售）
研讨案例：商标脱落的原因（生产）
研讨案例：市场不振（营销经营）
练习：原因分析工作表
第六单元 ：问题解决—决策制定
1、决策制定的作用
集体决策
提升概率
2、决策制定的应用条件
面临方案选择
3、决策制定的核心工具
4、定标准的五项原则
5、您想决定什么？您的决策标准是什么？
6、确定决策流程
目的
标准
方案
风险
7、预先审视潜在的问题并予以处理
研讨案例：办公室选址
研讨案例：人才选拔
练习：决策制定工作表
第七单元 ：问题解决—计划分析
1、 计划分析的作用
自我改善
落实方案
2、计划分析的应用条件
落实方案
3、计划的核心工具
问题/机会
预防/应急
促进/利用
4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？
5、辨别可能出现的潜在问题与机会
专家法
鱼骨图
头脑风暴法
6、发生问题的原因是什么？
7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素
研讨案例：洛德酒厂（生产、研发）
研讨案例：新产品发布（市场、销售）
练习：计划分析工作表
模块三：《管理三维》
**单元： 为之高效的授权
1、 什么是授权
提供给下属更多的自主权，从而达到组织目标的过程
2、为什么应该授权
聚焦重点
员工参与
决策质量
增加信任
培养员工
3、管理者不愿授权原因
能力
责任
4、授权中存在的问题
责权利不明确
任务标准不清晰
担心失控
5、授权的原则与核心
职责完善
授权完整
层级分明
下属参与
适当协助
6、授权公布的流程
决定授权项目
列出授权计划
讨论监控方法
研讨案例：一个烟灰缸惹的祸
第二单元 ：行之提效的辅导
1、辅导的GROW模型
Goal--确定绩效目标
Reality--评价实际表现
Options--探讨可行方案
Way Forward--明确首步行动
2、G确定绩效目标
你想要达到什么样的结果
你想要做的事情会给你带来什么
你需要我支持你的是什么
你想实现的目标是什么
3、R评价实际表现
现在的情况怎么样
是什么让你没有实现这个目标
对于这个目标，现在**大的障碍是什么
你都采取了哪些措施
4、O探讨可行方案
接下来你会怎样去做呢
你愿意采取什么样的行动呢
除了这些方法之外，还有什么方法会对你有帮助呢
5、W明确首步行动
如果现在开始，你**想先做哪件事情？
你打算何时开始，何时结束？
6、辅导的逻辑层次
身份
价值观
能力
行动
愿景
7、辅导控制的两个极端
控制过度
控制不当
8、辅导控制的原则
公正性
及时性
必然性
公开性
温暖性
研讨案例：上任后我终于累到了
练习：GROW辅导准备表
第三单元 ：用之有效的激励
1、 员工的动机与激励原理
需求
目标
障碍
工作动机与激励
2、掌握员工需求
吃--生存
忙--价值
玩--精神
3、现代激励的五个重要理论
马斯洛需求理论
麦克利兰成就需要理论
奥德弗GRD理论
赫茨伯格的双因素理论
XXL的需求迭代理论
4、非物质激励
榜样激励
目标激励
授权激励
尊重激励
沟通激励
信任激励
赞美激励
情感激励
竞争激励
文化激励
承接激励
宽容激励
5、DISC不同员工的激励措施
D型员工的激励方法
I型员工的激励方法
S型员工的激励方法
C型员工的激励方法
6、共创适合企业的激励
帮助企业找到**合适的激励方法论支撑的工具
研讨案例：员工培训做错了？
共创：企业**合适的激励措施
第四单元：切之奏效的辅佐
1、辅佐的内涵
个人辅佐能力的测评
2、辅佐的条件
辅佐的三个维度
辅佐的三个层面
3、向上的信任
信任的基础
信任的忌讳
4、献策的技巧
献策的内涵
献策的精进
5、积极的补位
补位的核心
补位的基本
6、自我的革新
革新的障碍
革新的路径
研讨案例：人才报送的苦恼
练习：有效汇报与组织三型
第五单元：实之增效的协同
1、协同--横向运作系统
2、横向运作系统的“硬机制”
3、从三大根源出发，解决跨部门协同的障碍
4、博弈无处不在
5、换位思考思维
6、领先一步思维
7、规则决定结果
8、利益**大化
9、信息传递策略
10、协同共赢理念
研讨案例：到底赊不赊账
练习：利益相关者分析
模块四：《管理创新》
**单元 ：为什么要创新？
1、 商业问题的演化
商业问题如何随时代变迁而发生变化
2、商业问题的种类
简单的商业问题
复杂的商业问题
错综复杂的商业问题
3、商业问题不同时代的应对方法
还原论
系统论
混沌论
4、商业竞争主流的发展
商业模式三国杀
跨界打劫灭门杀
弯道超车蔑视杀
5、企业发展的四个阶段所需能力
创业阶段
成长阶段
成熟阶段
衰退阶段
6、团队发展的四个阶段
风暴阶段
规则阶段
绩效阶段
解散阶段
7、不创新，必死无疑；创新，定有方向
天马行空的创意只是自娱自乐，脚踏实地的创新才是生存法则
研讨与练习：我们企业与团队目前处于的创新环境分析
第二单元 ：为什么创新总是失败？
1、产业链掣肘
到底是满足客户还是引导客户？
到底是改变供应商还是重新寻找供应商？
2、大企业只注重增长忽略增长点
增长的背后可能是极限
增长点的背后可能是突破
3、企业资源更倾向于盈利项目
盈利产品是长子？
发展项目是次子？
合作项目是养子？
如何处理各种父子关系？
4、企业的优点有可能就是创新的障碍
PDCA的闭环带来改善，追求可靠性
MPV的开放带来创意，追求可能性
5、技术供给并不等于客户需求
高科技一定会有人买单吗？
高科技就等于客户需求吗？
6、与成熟产品在主流市场“亮剑”
红海竞争的核心
蓝海破局的核心
7、无法对并不存在的市场进行分析
职业经理人是否敢于对并不存在的市场押注？
企业是否敢于杀向并不稳定的市场结构？
8、"打造创新型组织—TBSU模型
人才观
信念观
空间观
研讨与练习：创新壁垒如何跨越
第三单元： 创新工作坊实施
1、 创新的种类
改良型创新
交叉式创新
颠覆式创新
2、交叉创新的流程
发现交叉
解决矛盾
相关收益
产品（服务）设计
3、结合企业源点产品设计创新
低成本、聚焦化、差异化
研讨与练习：结合本公司产品（服务、模式）的创新实战
第四单元 ：创新项目的落地系统
1、 系统一：定战略
战：做什么；
略：不做什么
战略规划工具之战略五察
趋势
行业
客户
友商
自身
战略选择工具之同步化
差异化
聚焦化
低成本
2、系统二：提能力
员工思维能力
员工治理能力
员工执行能力
3、系统三：抓落实
聚焦**重要目标
关注引领性指标
坚持规律性问责
采取激励性积分
研讨与练习：如何将创新项目与组织战略、组织能力匹配与落实
模块五：《管理经营》
**单元 ：经营型管理者的成效
1、 商业化思维
一个人永远赚不到认知外的钱
2、商业的本质是交换
交换给谁？
你要交换什么？
在哪儿交换？
为什么要交换？
有哪些优势交换条件？
具体怎么做？
找谁来帮你做？
准备投入多少？
如何实现变现？
3、业务的发展
你要卖什么？
用哪些形式提供价值？
这些业务具体有哪些产品？
产品的卖点是什么？
4、管理科学的支持
研讨案例：星巴克、海底捞、海澜之家、老乡鸡、奔驰的商业策略
第二单元： 经营型管理者的系统思考认知
1、 经营为什么要系统思考？
过于细分，没有体量
不去细分，没有市场
2、以简驭繁的智慧
3、系统思考的语言
系统基模1：成长上限
系统基模2：舍本逐末
系统基模3：恶性竞争
系统基模4：目标侵蚀
系统基模5：共同悲剧
系统基模6：富者越富
系统基模7：饮鸩止渴
研讨与练习：每个系统基模的企业实践
第三单元 ：经营型管理者系统思考修炼
1、基于价值创新的全局思考
基于用户功能需求
基于用户情感需求
基于用户价值需求
2、基于价值创新的深度思考
基于市场增加要素
基于市场减少要素
基于市场剔除要素
基于市场创造要素
3、基于价值创新的动态思考
基于环境的价值堵点
基于环境的探寻商机
基于文化的文化能力
研讨与练习：系统思考中的产品升级方向
第四单元 ：经营型管理者系统思考应用
1、基于价值创新的系统思考商业应用
锁定目标客户
提供价值产品
巧用流量杠杆
心怀利他之心
模块六：《管理领导力》
**单元 ：领导力的发展与变速
1、五大领导力的发展
威权领导力
互动讨论领导力
教练领导力
绩效转化领导力
浮显留现领导力
2、领导力的内涵
领导力是影响他人，而非他人影响
3、组织变速领导力的模型
自我领导力：自我管控的承接
直接领导力：赢得认同的价值
间接领导力：流程规则的管控
项目领导力：价值导向的运营
组织领导力：驱动变革的影响
研讨案例：科学管理做错了？
第二单元： 自我领导力: 自我管控的承接
1、 反躬自省：为何你做了领导？
不一定是下属拥戴，更多的是领导信任
2、管人与管事的不同思维路径
管事抓接口
管人抓需求
3、中西理念的融合，做管理关注标准，做领导讲究认同
西方：六西格玛
东方：因材施教
4、组织是根据责任来分配权利与资源
领导的目的是带领更多人达成目标
5、利他思维
以身作则的瓶颈，应先利人再利己
6、承上启下的策略
主动汇报
结果优先
站对立场
研讨案例：和光同尘（大江大河片段）
第三单元： 直接领导力：赢得认同的价值
1、 批评与纠偏
一分钟赞扬
一分钟批评
一分钟道歉
2、员工的工作准备度
下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿
下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务
下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作
下属既有能力又有意愿干领导者希望他们做的工作
3、情境领导：满足不同阶段下属的领导需求
指挥，明确告诉下属具体做什么
教练，提供指示性行为与支持性行为
支持，共同决策，领导者提供便利条件与沟通渠道
授权，提供极少指标性任务行为或支持性行为
4、风筝式督导：激发员工潜能，一对一建立信任
研讨案例：和光同尘（大江大河2片段）
第四单元 ：间接领导力：流程规则的管控
1、 管理幅度的跨越
1VS1到1VSN
2、 绩效视角的转移
个体绩优VS团体平衡
3、间接领导力的三大黑洞
方向
标准
关系
4、授权管理的五个级别
边界授权
授权不足
授权失控
授权平衡
防反授权
5、间接领导力的四不法则
不该
不敢说
不能
不想
研讨案例：重塑团队
第五单元 ：项目领导力：价值导向的运营
1、 项目领导者的三个误区
1、对事，忽略人
2、被动反应，火烧眉毛
3、亲历亲为—强将手下无弱兵
2、项目领导力矩阵和四种类型项目领导者的行为特征
指挥官
英雄
教师
教练
3、项目领导力的四大原则
错把需求当成爱
敢于面对真实
勇于发现卓越
积极面对变化
4、项目领导力的卓越性发现
“以人为本”
“觉不让雷锋吃亏”
练习：卓越性发现
第六单元： 组织领导力：驱动变革的影响
1、 研讨：沙克尔顿的领导艺术
以身作则
挑战现状
共启愿景
使众人行
激励人心
2、组织领导力的三个角色
组织方向的指引者
组织问题的教练员
组织发展的掌舵者
3、组织发展的四个阶段
破冰阶段
风暴阶段
融合阶段
高效阶段
4、组织领导力的三个关键任务
定战略
看能力
抓落实
5、共启愿景的力量
6、领导力
领导力就像美，你很难定义她，但她就在那里
共创：我需要什么领导力？我的领导力在支持我达成什么目标
