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**单元：互联网时代迎向变革
一、 变革的世纪，为什么要变革？互联网时代的发展
二、 互联网时代需要的组织变革管理
l 外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力
l 传统管理的模式开始变迁
l 组织设计创新将会日新月异
l 中国式管理思想必然逐步建立
三、 如何拥有更好的形式，变革是永恒的
四、 为什么人们拒绝变革？
五、 人们在变革中的行为表现有哪些
六、 变革给我们带来的什么结果？
七、 作为个人，如何看待变革又如何准
八、 如何使自己适应变革
九、 变革的思考模式
l WHY-为什么要变？
l WHAT-现状怎样？有差距吗？
l HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？
十、 变革的驱动力
l 外驱力变革
l 内驱力变革
十一、 我们是否也生活在冰山上呢？
第二单元 组织管理方向与变革规划
一、 对影响因素的一般分析
l 横向分析
² 外部因素
─ 领导者
─ 员工
─ 组织
─ 文化
² 外部因素
─ 市场
─ 资源
─ 技术
─ 一般社会环境
l 纵向分析
二、 变革的规划与方法
l 明确变革的目标
² 提升业绩
² 提高效率
² 创造新的赢利点
² 建立持续竞争力
² 实现一流企业目标
l 变革规划
² 建立危机意识，评定外部环境:
² 成立领导团队，详述所有要实现的目标。
² 评定现在的组织与历史
² 表达与沟通未来的愿景：
² 设计策略性规划
三、 变革策略性的问题—对方向的掌握
l 确定方向
l 计划与确定方向的区别
l 远景、战略、计划和预算之间的关系
l 有效远景的特质
l 确定方向的原则
l 关键优势与核心竞争力
第三单元：变革时代的组织管理
一、 组织合理化
l 组织设计
² 组织的类别
² 组织设计合理化的检讨项目
² 如何决定组织设计
² 变革企业的组织设计
l 组织效能
² 组织变革的模式
² 策略规划的四大步骤
² 评估组织效能的四种模式
─ 策略
─ 流程
─ 资源
─ 目标
l 组织效能检讨的方式
² 策略构想的形成
² 流程设计的形成
² 组织分析的决定因素
二、 职位合理化
l 职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价）
l 职位分析
l 职位评价
三、 人员合理化
l 选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）
l 国际新趋势：以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理 HBP
l 建立核心职能的四个程序
l 职能评鉴的几种方式
l 职能评鉴的五大步骤
四、 人力资源组织转型变革之HRBP （由管理者向业务合作伙伴转型）
l 由管理者向业务合作伙伴转型-成功关键
² 1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
² 2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
² 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策
² 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色
² 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系
l HRBP全职员工服务率配置
l 人力资本管理商业化运作模式
第五单元 组织变革管理中—对人性的掌握
一、 变革的根本—改变人们的行为
l 对待变革的各种态度的观点
l 组织的纵向落差
l 组织的横向鸿沟
n 组织信任的基础
l 可预测性
l 职务能力的定义
n 修订个人盟约
l 个人盟约的三个面向
l 修订个人盟约的方法与机制
n 变革管理工作——平衡的艺术
l 如何维持平衡
l 过渡管理团队——TMT的建立
l TMT的定义与组成
l TMT的工作范围
l 领导人的态度
n 改变行为的过程
l 分析—思考—改变
l 目睹—感受—改变
n 领导变革行动纲领
n 企业文化在变革中的功能与影响
第六单元 组织管理变革的核心纲领
n 一：制造足够强烈的紧迫感。
n 二：建立足够强大的领导团队。
n 三：树立明确的变革愿望。
n 四：提高沟通和传播的愿望。
n 五：鼓励员工采取积极行动。
n 六：系统规划并取得短期绩效。
n 七：巩固成果并发起更多变革。
n 八：将变革固化到公司文化中。
