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杨俊峰

中层干部管理技能综合训练

杨俊峰 / 管理顾问

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课程目标

1、掌握自我管理的方法,学习时间管理的方法与工具,安排好日常工作 2、学会应用目标来管理团队,并将愿景转化为具体工作目标去执行 3、掌握激励下属的理论和方法,点燃员工的热情,并帮助员工调整情绪,减轻压力 4、掌握有效指导员工的方法,能够对员工的工作进行跟进和指导 5、学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导,从而达成组织绩效 6 、建立团队规则,并对偏离团队目标的行为进行控制 7、掌握管理技能的核心,沟通技能,学会与上司沟通,与同级沟通

课程大纲

**部分——中层干部的角色认知
第1章:中层干部的角色认知
 1.中层干部的现状
   ■ 思考:请用一个字来形容中层干部的现状
   ■ 是什么原因造成了这种现状
   ■ 先天Vs.后天
 2.中层干部的角色认知
   ■ 管理者与非管理者的根本差别是什么
   ■ 什么是中层干部的核心职责?
   ■ 中层干部的三项关键任务
   ■ 中层干部管理的五大工作
   ■ 中层干部在企业架构里的位置
 3.中层干部的成长
   ■ 管理者的思维方式——从提升自己到提升别人
   ■ 中层干部应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任
 4、优秀企业案例分享:IBM优秀经理人模型
第二部分——中层干部的自我管理
第2章:中层干部的时间管理
 1、测试:你的时间管理现状
 2、案例分析:乱了头绪的经理人
 3、时间管理的原则——帕累托原则
 4、时间管理的四个象限
 5、中层干部自我时间管理的方法
   ■ 任务分类
   ■ 确定处理的先后顺序
   ■ 合理安排时间
 6、中层干部自我时间管理的技巧
 7、优秀企业案例分享:华为公司的时间管理方法
第三部分——中层干部的团队管理
第3章:中层干部的目标管理
 1、目标管理的意义与作用
 2、团队目标的三个层次及如何制订目标
 3、愿景目标:公司发展的方向
 4、表现目标:如何根据公司目标制订部门的表现目标
   ■ SMART原则
 5、行动目标:如何根据表现目标制订个人的行动目标
   ■ 行动万能表
 6、如何在管理中如何落实目标
 7、实战练习:为你的部门制订三个层次的目标
第4章:中层干部的指导管理
 1、中层干部的指导障碍与解除
 2、如何在安排工作任务时给予指导
   ■ 是否讲清楚目标
   ■ 是否调动了员工的积极性
 3、如何在员工犯错时给予指导
 4、如何做好员工授权工作
   ■ 克服授权的三个障碍
   ■ 授权时的注意事项
 5、实战练习:如何为下属安排工作
第5章:中层干部的激励管理
 1、能够激励员工的因素有哪些?
   ■ 你可以使用的激励因素有哪些?
   ■ 角色扮演:员工眼中的激励因素与你一样吗?
 2、激励员工的方法与技巧
   ■ 案例分析:只有你能欣赏我
   ■ 案例分析:爬山的启示
 3、常见激励理论的实战应用点
   ■ 马斯洛的需求理论
   ■ 赫茨伯格的双因素理论
 4、激励点的动态应用
   ■ 案例分析:九寨沟双飞旅游的激励政策对谁有效
   ■ 老中青三个员工应该如何激励
第6章:中层干部的权变领导
 1、《论语》里的管理智慧
 2、员工工作状态的四种准备度
 3、中层干部可以实施的两种领导行为
 4、对应员工不同准备度的不同的领导风格
   ■ 员工无能力、无意愿或不安时,如何领导
   ■ 员工无能力、有意愿或有信心时,如何领导
   ■ 员工有能力、无意愿或不安时,如何领导
   ■ 员工有能力、有意愿或有信心时,如何领导
 5、教学录像:判断领导的领导风格
 6、案例分析:管理过程中的权变领导
第7章:中层干部的控制管理
 1、控制的目的是什么?
 2、三种不同的控制系统
 3、建立有效控制过程的四个步骤
 4、控制之行为强化
   ■ 强化理论的应用
   ■ 管理现象讨论:“能者多劳”对不对、“好心办坏事”如何处理
 5、控制之冲突管理
   ■ 部门内部人际冲突处理步骤
   ■ 跨部门冲突的四种解决思路
 6、控制之压力管理
   ■ 压力管理的ABC理论
   ■ 不合理想法向合理想法的转变
第四部分——中层干部的沟通技能
第8章:中层干部的沟通管理
 1、中层能力的核心——沟通能力
 2、先理解别人再表达自己的沟通原则
 3、倾听、提问、回应技能训练
 4、如何有效的与上司沟通
   ■ 与上司沟通的基本原则
   ■ 与上司和谐相处的5个问题
   ■ 与上司沟通的六个层次
5、优秀企业案例分享:通用公司的“反复沟通”
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