时间

课程项目

解决问题

详细内容

**天上午

启动项目

项目启动时设想周全，可到执行中完全变成了另一回事，对整个情况的判断失效？

1) 项目可行性分析：可行性分析就是“行业五拍”吗

2) 项目筹备及实施建议：做事游戏规则应该何时明确，让干系人不变卦

案例分享：启动阶段要确保项目能增值：长江三峡可行性分析

**天下午

**章

计划制定

s 团队出现问题，却无法人员问责？

s 团队人员磨洋工、低效率问题却不知从何处下手？

1) 常见计划表和作用（资源分配计划 (RAP)）以及需求管理

2) 计划的制定流程：做计划仅靠“拍脑袋”就能奏效吗；如何做到运筹帷幄，决胜于千里之外

3) 计划的变更管理：变更是否真的会把项目带来灾难

案例分享：移动BOSS项目的计划动态管理 ：计划跟不上变化的尴尬

第二天上午

第二章

风险管理

s 对项目实施过程中有可能出现的风险状况没有认知

s 部门内手忙脚乱不知如何解决并预防其再次发生

1) 风险管理策略定义及流程：风险管理就是找借口吗？

2) 风险管理的策略以及潜在问题分析法PPA

3) 风险监控、风险管理实施建议

案例分享：被称为世博会“东方之冠”的中国馆风险管理

第三章

配置管理

s 上线系统版本和内部修订版本混乱，客户抱怨，整天忙于救火，身心疲惫？

1) 配置识别和审计：识别配置项是东拼西凑吗?

2) 配置统计：配置统计是为统计而统计吗？

3) 配置控制：配置控制能做到零偏差吗？

案例分享：奥运会主场部分的配置管理：组织的优秀资产是怎样被保护起来

第二天下午

第四章

执行和控制

s 没有有效的绩效评估标准

s 当实际情况和预期出现偏差时不知道如何控制和降低风险

1）项目计划跟踪：计划跟踪就是实现零偏差吗

2) 控制偏差：香蕉曲线在偏差控制中如何发挥作用

3) 项目进展汇报、项目执行与监控实施建议

案例分享：高压下的管理：某手机导航项目封闭式开发的管理

第三天上午

第二章

团队管理

s 团队中人心涣散

s 已存在的激励模式无法达到目的

s 经理甚至不知道员工每天的工作情况和结果

1) 组织理论在软件行业的应用：项目经理会给项目队员“挠痒”吗

2) 冲突管理和问题登记薄：冲突视而不见就可规避掉吗

3) 团队发展模型 ：你如何规避“学生综合征”思想

案例分享：百人团队的团队建设方法 ：项目经理如何对组员“拍马屁

第三章

质量管理

s 认为**大量的测试工作可让客户验收产品，但发现问题更多，不知如何解决？

1) 质量运动和质量管理的2/8原则：从质量运动中你能学到更多…

2) 有效质量保证 ：质量保证就是检查表吗

案例分享：麦当劳是如何从流程中保证质量

第三天下午

项目收尾

验收工作无底洞，该如何避免

组织知识管理如何积累

1) 项目的验收：项目验收你如何规避冲突

2) 项目行政收尾 和组织资产库的应用：知识管理就是空架子吗

案例分享：贝尔加拿大公司企业改革项目的经验教训