提升管理技术水平的通道-诺达名师中层管理内训

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提升管理技术水平的通道

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提升管理技术水平的通道

课程大纲

开篇：　绩效管理的是非

₪ 绩效管理等于绩效考核吗

₪ 绩效管理的11个目的如何排序

₪ 绩效管理系统的内部结构

₪ 案例辨析：面谈情境1.0版

　　　　　　　　　　　面谈情境2.0版

₪ 单元回顾

**单元绩效计划

₪ 横看绩效计划之岭

≈ 公司绩效计划的金字塔

≈ 部门绩效计划的5个步骤

≈ 员工绩效计划的3个工具

₪ 侧看绩效计划之峰

≈ 绩效目标

≈ 绩效计划格式

≈ 绩效标准的SMART原则

≈ 绩效计划确认程序

≈ 绩效计划面谈技巧

₪ 单元回顾

第二单元　绩效辅导

₪ 绩效辅导的6个步骤

₪ 员工排斥的绩效辅导行为

₪ 团队绩效辅导可借助的途径

₪ 绩效辅导的技巧

₪ 管理者应屏蔽的行为

₪ 辅导中的数据记录和收集

₪ 案例：尴尬的HR

₪ 单元回顾

第三单元绩效评估

₪ 绩效评估的三段原则

≈ 结果原则

≈ 品质原则

≈ 行为原则

₪ 常见的绩效评估方法

≈ 排序法

≈ 配对比较法

≈ 强制分布法

≈ 图尺度评估法

≈ 关键事件法

≈ 目标管理法

₪ 绩效评估中的误区

≈ 评估标准不清

≈ 晕轮误差

≈ 逻辑误差

≈ 极端“慈母”与“严父”

≈ 近性偏好/文化冲突

≈ 进因效应

≈ “打富济贫”的情节

₪ 误区控制

≈ 确定评估标准

≈ 选择正确的评估的方法

≈ 选择适当的时间

≈ 评估者培训

₪ 案例分析：

≈ 只看订单的部长

≈ 2份不同的评价

≈ 同事眼里的好人

₪ 绩效评估周期

≈ 影响评估周期的因素

≈ 确定周期的3个依据

≈ 确定周期的3种方法

₪ 各级管理者在绩效评估的职责

₪ 分类分层的评估体系设计

第四单元绩效反馈和面谈

₪ 绩效评面谈的前奏

₪ 绩效面谈的10大原则

₪ 绩效面谈的语言技巧

₪ 绩效面谈的7个步骤

第五单元绩效评估结果的应用

₪ 基于员工个人成长的6个用途

≈ 报酬

≈ 岗位调配

≈ 个人技能诊断

≈ 继任/储备

≈ 成长培训依据

≈ 生涯规划

₪ 基于公司业绩改进的5个用途

≈ 团队业绩诊断

≈ 量化指标追踪跨部门、跨时段的绩效变化

≈ 识别影响绩效的原因

≈ 对关键能力和不足一目了然

≈ 提供经营决策支持信息

第六单元绩效指标提炼

₪ 常见的绩效评估的工具名称

≈ 给KPI定位

≈ BSC

≈ KRA

≈ KSF

≈ KPI

≈ CPI

₪ 指标提炼的途径

≈ 流程

≈ 职能

≈ 职责的投入产出

₪ 指标的提炼步骤和分解

≈ 公司级

≈ 部门级

≈ 职位级

₪ 提炼的注意事项

≈ 数据渠道

≈ 量化原则

≈ 权重设置

≈ 检验原则

₪ 单元回顾

结尾　绩效管理培训

₪ 培训的意义

₪ 6个培训模块

₪ 单元回顾

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