**节、高效运营与责权利的合理配置 1、责权利失衡给企业带来的五大弊端 □责重权轻——巧妇难为无米之炊 □责轻权重——站着说话不腰疼 □利寡责重——丧失动力之源 □利丰责轻——资源配置错位 □责权利不清——越大的企业，老板越累 ——要让马儿跑更要让马儿吃草 2、必须关注影响责权利配置的管理环境 □中国传统文化对企业责权利配置的影响 □市场经济下的企业责权利配置 □企业文化对责权利配置所起到的直接作用 □员工心智对企业责权利配置的影响 □企业各发展阶段对责权利配置的特殊要求 ——违背了客观的管理环境就等于缘木求鱼 3、看清责权利的辩证统一 □员工对职责与责任的价值取向 □员工的权力观与责任观是如何对立的 □**什么可以让责任与权力达到合理的均衡 □员工的逐利性与责任担当条件下的权力配置关系 ——责权利是树与树般的相守和森林般的整体 4、为什么责权利的科学设置是企业高效运营的必备条件 □责权利是如何驱动企业运营系统的 □为什么员工获取卓越绩效需要责权利的合理配置 □为什么价值创造与价值分配是责权利体系需要解决的核心问题 □知识型员工责权利的价值观对企业运营的影响 ——案例分析：某电缆集团如何**责权利的合理配置达到企业的高效运营 ——无责则不为，无权则无果，无利则不前 第二节、建立责任机制保证目标落实 5、传统责任机制存在的问题 □从职责与责任被割裂谈起 □部门职能与岗位职责不是责任机制的全部 □有任务无责任是企业管理存在的常见问题 ——明确员工的工作内容只是建立责任机制的**步 6、建立责任机制的基础性工作 □运营系统管理诊断 □中高层工作分析与规划 □素质与责任担当关系分析 □任职资格分析 □员工心智文化分析 □法律与社会责任分析 ——因地制宜的**步是分析清楚这块地的土壤情况 7、中高层工作职责怎样设定才是合理 □静态职责描述会忽略动态的工作内容 □中高层的岗位职责要细中有粗 □工作的天规要明确，有待发挥的应模糊 □基于中高层的管理职责分解法 □基于价值创造流程的责任定义 □职位角色模型 □丧失了使命的岗位职责那只能是没有灵魂的躯体 实操演练：动态环境下的中高管层岗位职责提取与点评 ——把钟撞好是岗位职责，懂得积德行善与普渡众生方能成为得道高僧 8、明确中高层的岗位任职资格 □任职资格不是简单的设定准入条件 □任职资格的提升会给企业管理带来那些问题 □为什么员工符合任职资格而不能胜任本职工作 □任职资格如何支撑人力资源达成人才的鉴别功能 □任职资格的过去、现在、未来应如何衔接 □如何结合企业的实际情况设定中高层的任职资格 案例分析：某制造业任职资格的变迁 ——任职资格的提升，应是让人才长江后浪推前浪，前浪跑到学习的岗位上 9、确定职责履行的度量标准——开展绩效考核 □职责与权力对应的是责任 □如何**绩效考核来度量责任承担的轻重 □高效运营对于中高层绩效考核的要求 □如何提取中高层绩效考核指标 □如何设定计分方式、考核标准、目标值 □中高层的绩效考核周期如何设定 □面对绩效考核结果，人力资源该怎样组织面谈 □如何开展定期检讨，回顾目标的完成情况 案例分析与实操演练：中高层绩效考核指标的提取与点评 ——没有尺度就不知道身高，没有考核就无所谓的责任承担机制 10、案例分析：某国有企业经济责任制研讨 第三节、完善权力机制，实现有效领导 11、企业权力失衡的现行分析 □表面的权利与实际的权力不匹配 □临时授权占据主导地位 □有能无权、有权无能、有职无权、无职有权、有权无责 □过度授权与授权不足 □授权如何影响企业追求卓越 □为什么老板不敢授权 □职业经理人为什么不敢要权 ——此权非彼钱，既不相及，要来何用 12、如何建立权限标准 □如何划分权限的类型 □建立权限等级标准的意义 □如何设计权限标准表 □动态权限标准模型 □权限标准变更的注意事项 实操演练：公司层级授权标准的编制与点评 ——无标准不成方圆，不做区分难授权 13、如何在动态中调整权限 □当无能力行使权力时 □当不正当行使权力时 □当超越授予的权力时 □权限调整的方式与条件 □调整权限应注意的八大事项 ——权限调整的恰当与否是组织体系的灵活性的重要体现 第四节、调节利益机制，提高运营效率 14、中高层利益机制的内容 □利益评估机制 □利益获取机制 □利益处罚机制 □利益调整机制 □利益退出机制 ——让利益的获取摊在公平与效率的阳光下 15、中高层利益设置的要点 □如何让中高层收益体现效率与公平 □如何让中高层收益兼顾长期与短期利益 □物质奖励与非物质激励 □利益与绩效的关系处理 ——将人力成本用在刀刃上 16、中高层薪酬设计 □如何开展职业经理人薪酬水平调查 □管理岗位评估与薪等薪级的设计 □固定年薪设计 □风险型年薪设计 □常规绩效型薪酬设计 □中高层薪酬如何融入经济责任制当中 实操演练：中高层风险型年薪设计与点评 ——薪酬设计是人力资源的核心工程 17、中高层福利设计 □工资、奖金与福利的关系 □如何让福利变得更加具有激励性 □弹性福利与员工激励的关系 □如何设计弹性福利 □如何将福利激励与薪酬激励相挂钩 □如何将福利与绩效考核相挂钩 ——无后顾之忧，故更能勇往直前 18、案例分析：松下电器如何**重塑责权利，走出经营困境 ■实操演练：某一高层岗位责权利方案的设计与点评 五、【导师介绍】 陈啸语 1、专业与职业背景 陈啸语，工商管理硕士，经济师，中国制造业管理咨询培训网特聘培训导师，英国剑桥CIE人力资源中国区培训导师，广东中小企业管理局培训示范基地客座教授，清华大学、北京科技大学等多家知名院校特邀培训导师，国内多家知名管理咨询公司技术指导顾问。陈老师具有丰富的企业实战工作经验，曾先后出任上汽某事业部管理部经理，中国商业企业管理协会天津考试中心主任等要职，其在组织运营及人力资源管理方面颇有造诣，深受企业及学员的好评。 2、研究领域 组织运营、人力资源、管理技能 3、授课资历 ◆主题授课：仅人力资源方面，受训人数就高达2万余人。咨询领域：覆盖了汽车、电池、电器、房地产、食品、木业、机械、矿业、化工、五金、贸易、房地产等多个行业。 ◆6M企业运营模式与内聚型组织运营模式创始人：基于价值链、专业要素、职能要素、文化要素的高效组织运营模式，完整的解读了组织运营的动力机制、高效运营要素的选取、要素如何组合等运营管理层面上的管理难题。 ◆6D薪酬设计技术创始人：成功的解决了多维度下的企业薪酬设计难题，是为全面和知名的薪酬设计技术之一。对多维度下，全方位的管理人员薪酬、研发人员薪酬、销售型薪酬、计件型薪酬做了精辟的解读。 ◆代表性著作：《高效组织运营》、《职场薪酬战略规划》等 4、授课特色 ◆特有的5 1培训模式：前沿理论知识讲授，互动式经典案例分析，辅导式方案设计，现场问题诊断、精辟点评，加上NLP教练技术，独特的“5 1”授课模式可彻底杜绝空头理论，全面提升管理者的实战能力。◆课堂学习与企业体验相结合：学员将课堂所学知识，结合所在企业实际情况，进行体验式消化，边学习边研讨，不断提升和完善自身的知识结构与管理能力。◆理论与行动相结合：老师讲解，结合行动学习法，学员现场开展设计，老师点评，在讲解中掌握，在动手中深化与巩固。 5、客户见证