课程目标
学习绩效管理系统介绍，掌握团队领导在绩效管理中的角色和策略 掌握绩效管理的周期和操作流程，掌握掌握绩效管理的核心 学会量化指标提炼方法及技巧，掌握学会目标分解的方法及技巧 识绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧，掌握绩效考评的基本原则， 建立互信，掌握绩效面谈的技巧，协助绩效等级低的员工提升绩效水平 在具体学习面谈中的沟通技能，处理僵局和给出合理反馈 界定必须提升的绩效，分析绩效落差之原因，协助员工制定改善技巧 透过教练技术工具的学习，掌握基于教练技术的绩效辅导技巧。 掌握部属业绩分析和绩效辅导的
课程大纲
**单元：绩效管理系统介绍（课程导入）
一. 绩效管理
绩效管理的新思维与基本概念
认绩效考核的意义、目的与用途
绩效管理过程中的重点问题
绩效考核系统发展
二. 为何需要进行绩效考核？
企业竞争力的形成
为人事管理的基础
进行人力资源发展
创造绩效导向的企业文化
三. 团队领导在绩效管理中的角色和策略
团队领导的绩效教练职责
团队绩效改善的工作流程
团队绩效改善的五项策略
第二单元：绩效目标制定及量化提炼、
一. 各门岗位职责的定位于公司KPI的关系
二. 主要绩效指针(KPI)的两大方向
结果指针
数量(quantity)
品质(quality)
时间(time)
成本(cost)
行为指针
主管职的行为指针
非主管职的行为指针
三. 目标KPI包含的核心内容
四. KPI设定五大步骤与程序
五. KPI设定具体化、定量化方法
六. KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）
七. 指标设定
拟定细部目标达成之计划
确认目标之绩效评估标准
确认后续之行动方案
计划执行之控管
执行结果之评估
第三单元：绩效目标分解技术
一. 公司目标如何分到各部门，各部门目标如何分到各职位
二. 部门业务重点，确定那些因素与公司业务相互影响；
三. 确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
四. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
五. 目标——指标的分解
直接落实
直接分解
价值树分解
六. 目标——指标目标值分解
第四单元：绩效结果应用与改善
一. 绩效结果应用的五大方面
调薪
绩效奖金
年终奖金
升迁与调职
人力优化
二. 进行人力资源发展评估
评估出优点
评估出应改善之处
订定培训与发展计划
三. 进行员工激励模型
四. 绩效考核产生偏差的原因分析
五. 认识员工个性的差异与员工激励艺术？
第五单元：绩效评估的过程和步骤
一. 绩效评估中的角色和责任
角色和责任
绩效评估中的障碍
二. 绩效评估过程-----观察行为 了解绩效
业绩评估方法介绍
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度
强制分布法
关键事件法
行为观察
行为观察的意义
认识行为
行为和判断
行为观察
行为/绩效资料来源
行为/绩效资料来源
如何进行行为观察
三. 绩效评估过程-----反馈/辅导
反馈面谈
反馈的类型
反馈的要素
反馈面谈的内容
必需的面谈技巧
个人发展计划与业绩改进计划
反馈/辅导对话流程
反馈/辅导的误区和事实
四. 订定部属发展计划
五. 绩效评估的盲点与因应对策
月晕效果
趋中倾向
宽容化倾向
个人偏差
近因效应
刻板印象
近似误差
第六单元：绩效面谈与辅导技巧
一. 绩效面谈的目的
反馈绩效情况
建立未来计划
二. 绩效面谈技巧
绩效面谈的原则
绩效面谈的步骤
面谈的注意事项
掌握STAR的技巧
-绩效面谈的进行步骤
塑造相互信赖的气氛
说明面谈目的
告知评核结果
员工陈述意见
沟通双方意见
设定工作目标
拟定发展计划
确认面谈结果
结束绩效面谈
三. 绩效面谈的注意事项
在言语性沟通上之注意事项
评价结果应具体
对评价结果之处理
**问题解决方式建立未来绩效目标
了解员工防卫行为
四. 绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
界定必须提升之绩效
兼具过程（行为）与结果的评估
分析绩效落差之原因
选择提升之优先次序
分析动机、技能、与意愿的欠缺
员工改善计划
五. 绩效辅导的益处与目的
六. 从管理模式看辅导技巧
七. 进行有效”辅导”的程序
制定辅导员工的目标
识别”辅导”时机
跟员工协订发展目标与计划
进行辅导
评估效益
八. 不同类型员工的辅导技巧
绩效滑落的员工
对工作缺乏兴趣的员工
欠缺进取心的员工
怀具敌意的员工
九. 基于教练技术的绩效辅导技巧（四项核心技能）
教练倾听的技能
观察你的聆听习惯
提升聆听能力的技巧
教练的发问技能
观察你的发问习惯
开放式问题的价值
封闭式问题的影响
教练问话模式
教练的区分技能
区分的目的
区分的能力
区分的放心
教练的回应技能
怎样给予建设性回应
管理教练回应实践
观察你的回应习惯
第七单元：总结与Q&A
