**讲：绩效管理基本内涵
1、战略性人力资源管理的主要职能及其关系
2、问题调研（互动）：
为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事?
您认为绩效管理的前提是什么？
您认为绩效管理失败的可能原因有哪些?
3、什么是绩效与绩效管理？
4、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例）
思考：你现在是几流管理者？
5、绩效管理是各级管理者的责任
6、人力资源部如何推动组织的绩效管理
7、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。
考评未必一定到个人！
如何解决不同部门之间考核结果的AB现象
行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同
组织绩效与个人绩效的结合，综合结果的使用。
8、影响员工绩效的四大主要因素：素质、激励、环境、机会。(★人才选用)
9、管理者如何有效激励员工(★人才管理)
互动：
请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法
请您列出对您有用的激励方法
请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法
管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力
员工到底需要什么？
明确员工需求才能有效员工激励
常用激励的方法
10、绩效评价内容以及绩效考评指标体系构建三大工具（职位分析、KPI、BSC）
问题思考：绩效考核到底要考什么？到底怎么考？
11、绩效管理是把双刃剑，组织如何保证绩效管理变革水到渠成
12、绩效管理系统模型：
三大目的：战略目的；管理目的；开发目的。
四大环节：绩效目标确定（案例）、绩效实施与监控（案例）；绩效考评；绩效结果反馈。企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！
五大关键：考评什么；考评主体；考评方法；考评周期；考评结果如何应用
13、如何做好绩效管理的四大环节的管控(★人才管理)
管理者如何给下属制定目标（绩效目标的类型、目标值的定义及制定依据；经常性误区）
管理者如何确保下属的目标的完成
管理者对下属的有效管理与监控方式
有效绩效反馈的特征
第二讲：构建绩效指标体系（如何有效的将企业的战略规划分解并形成部门绩效计划和实施细则）
**单元主题：职位分析
1、什么是职位分析？
思考：为什么要做职位分析？
2、组织职位分析的流程框架
3、常用职位分析方法：观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法；问卷法；其他；
4、如何撰写职位说明书：
实战演练：职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准
5、职位说明书全案例展示
互动：请您根据我们提供的职位说明书，谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里？
第二单元主题：关键绩效指标（KPI） 1、提问：何谓关键绩效指标KPI？
思考：K到底代表什么？是不是所有部门和职位都有KPI？
2、KPI体系包括三个层面：公司KPI 、部门KPI 、个人KPI
3、关键绩效指标KPI的特点：层层分解，层层支撑
4、KPI 关键词：关键成功领域；关键绩效要素：关键绩效指标
5、建立KPI体系的步骤
案例：中石油下属某制造企业
6、KPI的分类
案例：云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例
7、KPI评价指标权重的设置原则
8、成果展示：某企业KPI绩效管理手册
第三单元：BSC平衡计分卡（如何建立集团管控与母子公司高效运营模式）
1、什么是平衡计分卡（创始人、管理评价、历史演变、时代特点）
2、平衡计分卡的四个层面分别回答四个问题
3、平衡计分卡的主要特点： 战略管理； 绩效评价； 绩效沟通；平衡的重要性；因果关系的重要性（本质特征，没有因果就不是BSC）
思考：平衡的是什么？因果体现是什么？层面与维度到底有什么区别？
4、平衡计分卡关键要素：目标、指标、目标值、行动方案。
5、平衡计分卡框架体系：
使命、核心价值观、愿景、战略（全案例）
两大财务战略；生产率战略：增长战略。
四大客户价值主张：总成本低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略（全案例）
四类价值创造的内部流程；运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程（战略主题案例）
三种无形资产：人力资本/信息资本/组织资本（如何确定人力资本战略准备度案例）
6、如何建立企业战略地图
案例模板：四种客户价值主张的战略地图模版
7、应用BSC设计绩效指标体系步骤
方案展示
第三讲：绩效管理的五大关键决策
1、构建科学有效评价指标体系，三大对应工具（职位分析、KPI、BSC）
2、考评主体确认
绩效评价主体来源
评价主体优劣势分析
评价主体选择注意事项
思考：360度考核在中国考察的更多是
案例：和珅和纪晓岚的考核结果
案例：日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价？
绩效评价主体确认的基本原则
3、选择合理的评价方法：
（1）相对评价法（案例）
排序法（直接排序法；交替排序法；成对比较法）
因素排序法
人物比较
鉴定法
强制分布法
（2）绝对评价法（案例）
关键事件法
尺度标尺法
行为锚定等级法
行为观察量表法
行为对照表法
目标结果法
等级鉴定法
混合标准量表法
4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期
5、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。
