**讲：绩效管理基本内涵
1、战略性人力资源管理的主要职能及其关系
2、问题调研（互动）：
n 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事?
n 您认为绩效管理的前提是什么？
n 您认为绩效管理失败的可能原因有哪些?
3、什么是绩效与绩效管理？
4、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例）
n 思考：你现在是几流管理者？
5、绩效管理是各级管理者的责任
6、人力资源部如何推动组织的绩效管理
7、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。
n 考评未必一定到个人！
n 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象
n 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同
n 组织绩效与个人绩效的结合，综合结果的使用。
8、影响员工绩效的四大主要因素：素质、激励、环境、机会。
9、管理者如何有效激励员工
互动：
n 请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法
n 请您列出对您有用的激励方法
n 请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法
n 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力
n 员工到底需要什么？
n 明确员工需求才能有效员工激励
n 常用激励的方法
10、绩效评价内容以及绩效考评指标体系构建三大工具（职位分析、KPI、BSC）
n 问题思考：绩效考核到底要考什么？到底怎么考？
11、绩效管理是把双刃剑，组织如何保证绩效管理变革水到渠成
12、绩效管理系统模型：
n 三大目的：战略目的；管理目的；开发目的。
n 四大环节：绩效目标确定（案例）、绩效实施与监控（案例）；绩效考评；绩效结果反馈。企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！
n 五大关键：考评什么；考评主体；考评方法；考评周期；考评结果如何应用
13、如何做好绩效管理的四大环节的管控
n 管理者如何给下属制定目标（绩效目标的类型、目标值的定义及制定依据；经常性误区）
n 管理者如何确保下属的目标的完成
n 管理者对下属的有效管理与监控方式
n 有效绩效反馈的特征
第二讲：构建绩效指标体系
**单元主题：职位分析
1、什么是职位分析？
n 思考：为什么要做职位分析？
2、组织职位分析的流程框架
3、常用职位分析方法：观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法；问卷法；其他；
4、如何撰写职位说明书：
n 实战演练：职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准
5、职位说明书全案例展示
n 互动：请您根据我们提供的职位说明书，谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里？
第二单元主题：关键绩效指标（KPI）
1、提问：何谓关键绩效指标KPI？
n 思考：K到底代表什么？是不是所有部门和职位都有KPI？
2、KPI体系包括三个层面：公司KPI 、部门KPI 、个人KPI
3、关键绩效指标KPI的特点：层层分解，层层支撑
4、KPI 关键词：关键成功领域；关键绩效要素：关键绩效指标
5、建立KPI体系的步骤
n 案例：中石油下属某制造企业
6、KPI的分类
n 案例：云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例
7、KPI评价指标权重的设置原则
8、成果展示：某企业KPI绩效管理手册
第三单元：BSC平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡（创始人、管理评价、历史演变、时代特点）
2、平衡计分卡的四个层面分别回答四个问题
3、平衡计分卡的主要特点： 战略管理； 绩效评价； 绩效沟通；平衡的重要性；因果关系的重要性（本质特征，没有因果就不是BSC）
n 思考：平衡的是什么？因果体现是什么？层面与维度到底有什么区别？
4、平衡计分卡关键要素：目标、指标、目标值、行动方案。
5、平衡计分卡框架体系：
n 使命、核心价值观、愿景、战略（全案例）
n 两大财务战略；生产率战略：增长战略。
n 四大客户价值主张：总成本低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略（全案例）
n 四类价值创造的内部流程；运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程（战略主题案例）
n 三种无形资产：人力资本/信息资本/组织资本（如何确定人力资本战略准备度案例）
6、如何建立企业战略地图
n 案例模板：四种客户价值主张的战略地图模版
7、应用BSC设计绩效指标体系步骤
n 方案展示
第三讲：绩效管理的五大关键决策
1、构建科学有效评价指标体系，三大对应工具（职位分析、KPI、BSC）
2、考评主体确认
n 绩效评价主体来源
n 评价主体优劣势分析
n 评价主体选择注意事项
n 思考：360度考核在中国考察的更多是
n 案例：和珅和纪晓岚的考核结果
n 案例：日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价？
n 绩效评价主体确认的基本原则
3、选择合理的评价方法：
（1）相对评价法（案例）
n 排序法（直接排序法；交替排序法；成对比较法）
n 因素排序法
n 人物比较
n 鉴定法
n 强制分布法
（2）绝对评价法（案例）
n 关键事件法
n 尺度标尺法
n 行为锚定等级法
n 行为观察量表法
n 行为对照表法
n 目标结果法
n 等级鉴定法
n 混合标准量表法
4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期
5、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。
