【课程收益】

1.正确认识绩效管理；

2.学会绩效指标提取、分解、设计基本技术；

3.学会企业负责人绩效考核方案制定；

4.学会不同部门绩效考核方案制定；

5.学会不同类别员工绩效考核方案制定；

6.学会绩效面谈技能。

【授课方式】讲解（30个以上操作要点） 案例剖析（20个以上） 指标设计练习 行动学习（结合本公司实际研讨方案） 绩效面谈情景模拟演练

【课程对象】团队负责人、直线经理、领导人员

【课程时间】6—18h

【课程大纲】

一、对绩效管理的认知

1. 绩效管理体系

2. 绩效管理的功能

3. 绩效管理的流程与职责

(1) 绩效指标及绩效计划制订

(2) 绩效实施、监控及辅导

(3) 绩效考核、反馈及结果应用

(4) 绩效改进

4. 绩效管理的常见方法

(1) 目标管理法

(2) 关键绩效指标（KPI）考核法

(3) 平衡计分卡（BSC）考核法

(4) 关键绩效成果(OKR)考核法

(5) 积分制考核法

(6) 提成制考核法

5. 绩效管理与其他人力资源管理模块的关系

6. 对绩效管理的认知

7. 绩效管理常见问题

二、绩效指标设计基本技术

1. 绩效指标的类型

(1) 量化数值

(2) 专项任务

(3) 常规管理工作

(4) 行为规范工作

(5) 综合评议事项

(6) 挑战、鼓励工作

(7) 红线、约束工作

2. 绩效指标的考核维度

(1) 区分工作难易程度--干繁干简不一样

(2) 区分工作量贡献--干多干少不一样

(3) 区分工作质量--干好干坏不一样

(4) 区分工作效率--干快干慢不一样

(5) 区分投入成本--浪费节省不一样

3. 不同类型绩效指标的考核方法

(1) 比例法

(2) 基准加减分法

(3) 关键事件法

(4) 行为记录法

(5) 满意度调查法

(6) 360度评估法

(7) 单列加分项

(8) 单列减分项

4. 考核目标值的设定

(1) 量化数值类指标目标值的设定方法

①　对标确定“一利五率”等指标

②　综合考虑企业前三年发展水平、市场预期等因素确定目标值

(2) 定性指标工作目标的表述——“于、用、完、达”法

(3) 防止“多做对错”“鞭打快牛”、讨价还价的方法

5. 绩效指标分解提取方法

(1) OGSM分解法

(2) 鱼骨图分解法

(3) 多维矩阵法

(4) 职责分析法

三、对标确定所属企业负责人考核内容，贯彻集团战略要求

1. 所属企业负责人考核的总体要求

(1) 根据企业定位分类考核

(2) 结合分工和职责个性化考核

(3) 年度与任期考核指标区分

2. 所属企业负责人考核框架

(1) 基本指标（共性指标）--基本要求干得怎么样

(2) 分类指标（个性指标）--个性要求干得怎么样

(3) 战略引领指标--应该干什么

(4) 管理控制指标--不应该干什么

(5) 专项考核--临时、额外工作怎么样

3. 副职负责人考核差异化

(1) 梳理汇总副职负责人绩效指标来源（集团要求、战略规划、年度工作、短板、巡视整改等要求）

(2) 分解确定副职负责人绩效指标

(3) 副职负责人考核标准具体化

4. 所属企业负责人考核结果确定及应用

(1) 强激励、硬约束

(2) 贯彻任期制和契约化管理双70、不合格、末位调整等退出要求

(3) 领导人员退出安置措施

四、优化部门考核内容及方法，传导公司经营管理要求

1. 部门分类及考核框架

2. 管理部门工作特点、考核内容及方法

(1) 对专项任务的考核

(2) 对共性经济指标的考核

(3) 对基础管理工作的考核

(4) 对临时性、突发性、挑战性工作的考核

(5) 对红线事件的考核

(6) 对鼓励性工作的考核

3. 生产部门工作特点、考核内容及方法

(1) 对工作数量的考核

(2) 对工作质量的考核

(3) 对工作期限的考核

4. 科研部门工作特点、考核内容及方法

(1) 对科研项目数量的考核

(2) 对科研项目质量的考核

(3) 对科研项目节点的考核

(4) 对基础管理工作的考核

5. 销售部门工作特点、考核内容及方法

(1) 对销售结果目标的考核

(2) 对销售过程行为的考核

(3) 对销售管理工作的考核

6. 服务部门工作特点、考核内容及方法

(1) 对工作数量的考核

(2) 对服务质量的考核

(3) 对服务效率的考核

7. 部门考核结果的确定方法

(1) 确定部门考核总分

(2) 确定部门考核等级

(3) 部门考核结果的强制分布

8. 部门考核结果的应用方式

(1) 应用于部门绩效奖金总额核定

(2) 应用于部门领导选用

(3) 应用于部门推优名额

五、优化岗位考核内容及方法，激发员工干事创业活力

1. 管理人员考核内容及方法

(1) 关键任务考核法

(2) 主基二元考核法

(3) 关键事件考核法

2. 技能人员考核内容及方法

(1) 积分制考核法

(2) 计件提成制考核法

3. 科研人员考核内容及方法

(1) 项目制考核法

(2) 矩阵式考核法

(3) 积分制考核法

(4) 提成制考核法

4. 销售人员考核内容及方法

(1) 销售提成制考核法

(2) 关键事件考核法

5. 服务人员考核内容及方法

(1) 积分制考核法

(2) 行为量表考核法

6. 员工与部门考核挂钩方法

(1) 权重挂钩法

(2) 强制分布比例挂钩法

7. 考核结果的应用方式

(1) 应用于员工绩效奖金核定

(2) 应用于员工调整

(3) 应用于员工培训发展

(4) 应用于员工招聘

六、绩效沟通、辅导及面谈技能训练

1. 直线经理角色定位

(1) 直线经理的定位与职责

(2) 直线经理履职的关键点

2. 绩效沟通的时机选择

(1) 绩效目标下达时

(2) 员工遇到困难时

(3) 绩效目标调整时

(4) 阶段工作总结时

(5) 绩效周期结束时

3. 绩效沟通的管控功能

(1) 计划沟通

(2) 辅导沟通

(3) 反馈与改进沟通

4. 绩效沟通的基本技巧

(1) 成功绩效沟通的特点

(2) 失败绩效沟通的表现

(3) 技巧一：多用开放式问题、少用封闭式问题

(4) 技巧二：学会对事不对人的批评技巧

(5) 技巧三：善用告知而不指责的负面反馈

(6) 技巧四：表扬对人不对事体现真诚技巧

(7) 技巧五：掌握有效倾听的五个要点

(8) 技巧六：熟练掌握“汉堡包”法则

5. 绩效面谈的前期准备

(1) 资料准备

(2) 心理准备

6. 绩效面谈的基本步骤

7. 特殊情况的处理方式

(1) 情况一：员工没有任何反应

(2) 情况二：员工对批评显得非常谨慎

(3) 情况三：员工对考核评价的内容与您争执

(4) 情况四：员工开始哭泣

(5) 情况五：员工将绩效问题全部归咎于您的管理不善和支持不足

七、绩效管理各环节的履职要点

1. 在绩效指标及绩效计划制订环节的履职要点

2. 在绩效实施、监控环节的履职要点

3. 在绩效考核环节的履职要点

4. 在绩效结果应用环节的履职要点

5. 在绩效改进环节的履职要点

八、绩效管理保障机制及配套表单