【课程背景】

华为早期有过惨痛教训。1996年，出货给客户的电信产品非常不稳定，早期失效率（客户服役阶段1年内）曾经一度达到了10%，经常派技术支持工程师通宵达旦的蹲守在电信机房，产品一出问题，立即派一大堆人上去处理，担当售后技术支持的人超过了300人（接近当时总员工人数的10%），占用了大量的研发资源。客户既感动又无奈，感动是因为华为工程师不怕苦，不怕累，有耐心，态度非常好；无奈的是产品老出问题，老在改，老要升级。电信局高管向华为老板任正非吐槽“产品老是出问题，老是在改，错误老是犯，这不就是劳（老）改犯嘛！”

为此，任总下定决心，决定从产品研发端重点打造产品质量工程，派得力干将担纲组建研发质量、研发工艺、研发测试等质量工程团队，研发质量工程所在部门地位逐年上升。研发阶段构建产品质量方法论落地，强有力的支持了华为研发重点KPI指标。至2000年，产品的稳定性提升了1/3，华为产品开发周期缩短了21%，研发费用减少了15%，售后技术支持压力显著减少，客户满意度提升了30%！2007年华为成功登顶中国电子百强**名，2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。这些成就，研发质量工程业务的持续贡献，功不可没！

本课程以集成产品开发（IPD）、能力成熟度模型集成（CMMI）、敏捷开发（Agile-Scrum）理论为基础，形成华为独有的IPD-CMMI-Scrum模型、三大工具（度量工具Rayleigh曲线、评审工具权责矩阵，CMMI PPQA工具），提供“六件套”解决方案，系统解决企业研发质量老大难问题！

【适合对象】

1、研发质量管理、质量总监、质量经理、QA经理、项目管理经理主管、测试经理、流程体系管理人员；

2、 研发总监、经理等产品研发管理人员；

3、电子硬件、结构、整机、工艺、新产品导入经理主管及工程师；

4、产品经理、项目经理。

【课程预期收益】

1. **学习，学员能够借助本课件案例，陈述业界产品研发质量管理的**模式与实践

2. **学习，学员能够借助本课程研发质量模型，画出并陈述案例公司或者自己所在公司质量管理组织的架构和职责定位

3. **学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，在产品质量策划阶段，运用质量计划制订的一些方法进行质量策划活动

4. **学习，学员借助本课程流程、模板，在产品研发过程中应用技术评审的操作方法

5. **学习，学员借助本课程讲授的研发质量控制方法，运用研发质量控制方法开展质量保证工作

6. **学习，学员借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够在过程改进和绩效考核中应用度量管理的一些方法

【教学形式】50%理论讲授 30%现场练习 20%点评与演示

【课程时长】2天/每天6小时，共12小时

【课程大纲】

模块一、产品研发质量架构与模型

现有研发质量管理存在哪些痛点、怕点、挑战点？聚焦7问直击要害

质量管理发展历程与趋势：终极目标——以客户为中心

视频分享：大国质量，国之重器，存亡之道

质量工程基本理论框架：质量与可靠性工程

企业研发质量体系框架：211框架（2体系 1工具集 1机制）

朱兰质量三元论：质量策划、质量控制、质量改进

模型解读：狩野 “魅力质量”模型和QFD

业界**研发质量管理体系组合：CMM/CMMI—>IPD —>IPD-CMM/CMMI—>IPD-CMMI-Scrum—>IPD-CMMI-Scrum-DevOps

产品开发过程中的典型质量活动

案例研讨与演练：

分享某公司研发质量咨询项目诊断中的痛点问题

小组演练：学员提炼所在公司研发质量痛点TOP3

模块二、产品研发质量策划

制定质量目标和计划的时机：渐进明细

产品研发质量必须涵盖的2大类12要素

总体质量策略“四铁律”：制约关系；流程裁剪；问题解决；版本控制

质量目标必须遵循：SMART原则

产品质量计划到底谁责任？谁制订，谁监控，谁执行？厘清责任归属

质量目标定义方法

目标、上限、下限

公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

案例：《某产品的质量目标》解读

案例研讨：《某产品质量保证计划》

产品质量计划、产品研发计划、项目计划三者关系

风险管理

规划风险管理

识别风险

实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应对

模板分享：《某公司项目风险管理操作指导书》

IPD-CMM/CMMI ML3 PPQA过程解析

里程碑评审报告

里程碑质量保证报告

模板分享与研讨：

解析《某标杆企业产品质量标准》

研讨如何制订学员所在企业产品质量标准

模块三、产品研发质量控制评审模型

评审的定义、目的、作用

演练：某公司奇葩的评审现场

评审方法

分层分级的评审

业务决策评审（DCP: Decision Control Point）

技术评审（TR：Technical Review）

案例：评审之业界经验

技术评审（TR：Technical Review）目的

技术评审过程和流程

评审过程中各角色定位

技术评审结论

案例分享：G公司的技术评审体系

案例分享：HW公司的技术评审体系

模板分享：《H公司产品技术评审要素表》

案例分享：《E公司数据安全产品设计评审报告》

**权责矩阵定义评审责任与参与主体

评审问题质量回溯

模板分享：《某公司V项目需求跟踪评审》

模块四、产品研发质量保证

为何需要质量保证？

QA工作要求

QA工作的独立性及角色认证

QA的职责

QA工作启动

QA例行工作

制定产品质量计划

产品质量度量

审计

质量活动协调

产品质量回溯

模板分享：《某标杆企业QA任职资格和工作职责要求》

PQA基本活动

PQA例行活动

四类活动所耗费时间的比较

PQA工作开展的方法与策略

变革管理

变革对组织的影响

变革管理中人的问题

QA如何推动产品研发质量管理的优化？

模块五、产品研发质量度量管理

业务度量＋质量度量

度量模型

组织能力基线

测试度量

控制图、产品DI值、缺陷剔除率DRE

Rayleigh模型与度量指标DRE（缺陷剔除率）

缺陷剔除率DRE实例演练：《某嵌入式产品研发测试方面的典型问题》

被测对象的质量评估指标——缺陷密度

被测对象的质量评估指标——用例测试**率

被测对象的质量评估指标——测试覆盖率

被测对象的质量评估指标—提升测试覆盖率

测试设计和测试执行的质量评估指标：常用5个

IPD-CMMI-Scrum敏捷开发过程中的测试和度量活动

测试驱动开发

持续集成

测试用例设计

构建管理 持续集成 发布管理

敏捷度量-规模

敏捷度量-工作量

敏捷度量-进度

模板分享：《某公司敏捷开发测试与度量模板》

模块六、 产品研发质量管理组织保障

研发质量管理组织如何建设？

案例分享：H公司研发质量部门组织架构

研发质量管理组织设计中存在的误区

公司级的质量管理组织如何定位

产品级的质量管理组织如何定位

项目级的质量管理角色如何定位

质量管理与测试、项目管理、文档管理混合一起的弊端

质量管理人员的规模多大为好？

质量管理人员的任职资格与职业发展通道：研发质量QA人才选、育、用、留问题

模板分享：《H公司QA技术任职资格标准》

QA人才的培养：《H公司资源池建设运作机制》

研发型企业质量体系认证简介：CMMI认证、EAL4 认证、ISO27001认证、GB/T29490等。

课程收尾：回顾总结，答疑，五三一学习转化行动计划