当前位置: 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 管理跃迁——从优秀管理者到卓越领导者
课程收益:
1)以结果导向赋能员工,直接解决绩效问题,增强组织绩效
2)快速复制和培养企业的各级人才,实现组织的核心竞争力
3)帮助管理者实现从自我认知、找到瓶颈到突破绽放
4)激发管理者充满激情、斗志并敢于担纲
5)西方管理理论及观点,让遇到复杂问题的管理者实践应用
6)转变管理思维,真正激发员工觉醒性与责任感
7)升级管理认知,唤起管理者的管理潜能
8)掌握教练领导力的核心技能,熟练运用教练式管理的有效工具
9)支持管理者觉察能力,掌握教练式倾听、提问、反馈及指导的具体方法
10)激发下属的工作意愿和解决问题的能力,让管理者摆脱“背猴子”困扰;
11)提升个人领导力,成为高价值的教练型管理者,达成职业生涯发展目标;
学员对象:基层管理者、中层管理者、储备干部、新经理、主管等
课程时间:标准版2天(6小时/天)
课程导入:
1、时代特性对管理者的挑战:从VUCA到BANI、RUPT
2、数字化时代对组织管理与领导力的挑战
1)不同时代管理的特征
2)打造生态型组织,让组织更高效,员工执行工作更满意
3、管理层的四大角色定位
1)维护组织战略落地
2)不偏离绩效目标导向
3)持续打造团队战斗力
4)坚持合理激发团队关键人才发展
**部分:优秀管理者篇
一、如何让上级任务和下属结果保持一致(目标管理基础)
1、什么是目标管理?
1)目标的定义
2)目标五个基本要素
2、设定目标的五个步骤
1)理解目标:结构目标关键词
2)设定目标:七个原则
3)假设问题和阻碍的解决方法
4)列出支撑因子
5)确定期限及弹性说明
3、目标逐级承接分解:DOAM工具工具应用
D:Direction行动方向
O:Objective目标
A:Action行动计划
M:Measure衡量标准
演练:现场活动演练
4、目标连接结果:OGSMT工具应用
O:Objective目的
G:Goal目标
S:Strategy策略
M:Measurement衡量标准
T:Tactics行动与略略
演练:现场活动演练
5、目标分解的三个到位
1)对上理解到位
接收上级任务并领会意图的步骤
2)上下沟通到位
向下不知任务的步骤
计划管理的6W3H工具运用
3)员工参与到位
提升员工目标感和主观能动性的技巧
头脑风暴达成目标的所有障碍
评估三大的障碍与应对策略
6、目标达成关键因素分析:力场分析法
1)描述当前状态
2)描述期望状态
3)如果不采取行动的后果
4)期望状态发展的驱动力
5)期望状态发展的制约力
二、如何构建组织内协作平衡(求同存异定成败)
1、解决冲突,是展现危机管理的领导能力
2、冲突的三种原因
1)未换位思考
2)信息闭塞
3)资源有限
4)都想做到**
3、冲突处理的五种方式
1)暂时回避问题
2)包容“你-我-他”
3)突出竞争意识
4)适当性的妥协
5)升级为共同目标的协同
4、处理冲突的沟通流程
1)表达合作诚意
2)倾听对方意见
3)归纳共同点
4)针对不同点表达意见
三、如何让管理效能发挥更大优势(管理沟通)
1、关于沟通的概念
1)沟 通,才能顺畅:沟是动作,通是结果
2)沟通的三大要素:表达--倾听--反馈
3)沟通的冰山理论
2、视频案例:紧急报案
1)表达的主要问题有哪些
2)反馈的主要问题有哪些
3、对上沟通的结构性汇报
1)结论先行
2)上下对应
3)分类清楚
4)排序逻辑
4、对下沟通的工作指导
1)多给方向,少给方法
2)多给原则,少给道理
3)多给引导,少给答案
第二部分:卓越领导力篇
课程导入:
1、领导者的四大角色:
1)榜样——以身作则,勇往直前
2)探路者——探索怎样的业务(产品 服务)能满足客户需求
3)组合者——以业务为出发点,保证内部系统正确运转
4)授能者——为了达成既定目标,如何培养团队能力和激发意愿
2、领导力提升的五大步骤
1)挖掘你的优势
2)要学会暂停
3)锻造信任感
4)提出明智的问题
5)保留时间来充电
3、领导力的核心状态
1)领导力的核心状态:信任的力量,创建信任文化
2)破坏信任的两大因素:偏见与评判
3)带着好奇去发现潜能
4、管理者向领导者的三大转变
转变一:从“我告诉你”到“你来尝试探索”
转变二:从“管事理事”到“领导人”
转变三:从“蛮牛管理”到“雁阵领导”
案例:《请叫我总监》片段
一、教练领导力
1、教练的角色:南针、镜子、引导者、催化剂
2、教练型领导的三大基本原则
1)支持(Support)
2)鼓励(Encourage)
3)问责(Accountability)
工具:SEA运用
3、教练理论的核心:ABC理论(事件、信念、结果)
教练关系的建立:信任、欣赏、尊重、好奇
教练赋能的效果评估: 人有成长、事有结果
4、教练的三项核心能力之一:倾听
1)深度理解的聆听
2)聆听的三种模式
个人化自动式聆听
关闭评判的聚焦聆听
全方面聆听
3)聆听的四个层次
事实 — 情绪 — 需求 — 未来
4)聆听层次练习
实战练习:我心目中的英雄
5)聆听的三个步骤(3R模型)
接收 — 回应 — 确认
6)阻碍倾听的行为:建议、安慰、批判、询问
演练:深度倾听的实践演练
5、教练的三项核心能力之二:提问
1)有力提问:启发思考的技术
2)有力提问的定义
3)有力提问的3多3少
4)有力提问的技术
开放式的发问
如何式的发问
未来式的发问
假如式的发问
刻度尺式发问
5)5W2H七问工作分析法
演练:有力提问的实践演练
6、教练的三项核心能力之三:反馈
1)积极性反馈强化下属的正向行为
2)发展性反馈纠正下属的错误行为
3)积极性反馈BIA模型
4)发展性反馈BID模型
视频案例:反馈方式与练习
演练:两种反馈方式分组演练
7、教练式辅导的流程
1)**步:聚焦目标,开启辅导
设定辅导目标的8个关键要素
聚焦目标的有效对话架构
聚焦目标示范案例与演练
2)第二步:厘清现状,资源创造
厘清现状3个关键点
厘清现状的有效对话架构
厘清现状示范案例与演练
3)第三步:探索行动,扩大思考
什么才是正确并可行的行动计划
引导行动的3步技巧
探索行动计划的有效对话架构
探索行动计划示范案例与演练
4)第四步:强化意愿,推动成果
强化意愿的有利之处
强化意愿的3个属性
强化意愿的有效对话架构
强化意愿示范案例与演练
二、赋能激励领导力
1、 员工激励的定义和意义
1)激励的定义
2)影响激励的三个因素
3)激励的形成过程
4)激励的六个属性和管理重心
2、激励为什么不奏效
1)员工工作能力与工作强度的限制
2)激励的标准欠佳,达不到激励目的
3)过于单一的激励方式
案例:经典案例---西游记中唐僧如何激励下属
3、四种激励理论的应用
1)马斯洛需求层次
2)双因素激励理论
3)正向激励与负向激励
4)盖洛普Q12在团队中的运用
5)贝克哈德改变公式
4、正确认识有效的激励
1)基于人性的激励
2)基于内容的激励
3)基于过程管理的激励
4)基于员工行为修正的激励
5、正确的激励方法
1)管理者自我以身作则
2)具有目标感的激励
3)出于真实情感的激励
4)团队文化的激励
5)良性与友谊为前提的竞争激励
6)设定员工参与并认可的机制激励
7)帮助员工持续成长的激励
工具:有效激励清单与工具表
三、授权领导力
1、为什么授权
1)组织成长
2)下属成就
3)自我发展
2、授权的五大意义
1)提高团队中关键成员的工作积极性和责任心
2)提升管理者自身的工作效益
3)强化对下属的信任,等同于激励
4)达成各方能力优势的互补
3、授权的前提
1)前提一:真心欣赏
2)欣赏的力量
3)表达感激欣赏的原则
4)HAPPS原则
互动:“说出卓越性”的游戏
4、授权的七个步骤
1)选
哪些事要授权
那些人能授权
什么时候适合授权
授权到什么程度
工具模型:情景式领导力
2)讲
说明背景
说清结果
说到责任
问详方式
3)给
给予哪些支持
给予哪些权力
给予哪些帮助
4)看
过程管控
即时反馈
即时止损
5)防
防止猴子回到你身上
防止过程不可控,让结果更不可控
6)查
授权不授责
掌握工作的进展
让下属感知你的重视程度
7)评
及时给予评价
及时给与反馈
及时事后复盘
课程总结:
1)KISS模型促落地
2)531行动计划
注:本课程配置20个情境案例,现场讨论、分析、点评、讲解
(可自由选择,一天课程选取3-4个,2天课程选7-9个,课程中穿插进行)
1、同中变下属,你该怎么管理?
2、任务越来越多,项项都重要,你怎么办?
3、帮助下属进步,他却总是不愿意改变,怎么办?
4、时间总是不够用,精疲力竭,怎么办?
5、面对团队中的冲突,如何掌控?
6、员工忙忙碌碌,团队效率低下,该如何破局?
7、下属不担责,凡事都向你请示汇报,怎么办?
8、下属不敢或不愿意接“挑战性任务”,该如何委派?
9、刚接手团队,还要快速出绩效,该怎么做?
10、怎么避免在面试中优秀人才在进入岗位后表现大失所望?
11、两位业绩优异的骨干,提拔到新岗位后绩效却不如从前,怎么办?
12、团队能人不少,却业绩平平,怎么破局?
13、下属简单的工作常出错,艰难的工作直接搁浅,怎么办?
14、下属犯了错,却总是找理由,该怎么办?
15、员工敬业度低,真的只是责任心问题吗?
16、缺钱少粮,该如何做激励?
17、佛系老员工能否被激活?
18、如何把“认可型激励”用到恰到好处?
19、新接手的团队士气低落,如何激发团队的凝聚力?
20、面对新老员工融合的代际冲突,该如何协调?
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