【项目背景】

对于组织而言，管理者的作用毋庸置疑，想要达成自身的目的与目标，不断提升管理者能力就是一个永恒不变的话题和任务。而很多组织对于内部管理人员的能力界定并没有一个很好的标准，至于如何提升，也缺乏科学的方法做指导，一般来讲，有以下几个问题：

1. 标准不清晰-对于管理人员的管理水平没有明确的界定标准，导致一出问题即管理人员的管理能力问题；

2. 目的不明确-没有系统的管理视角去判定管理人员的能力问题具体出在哪个方面，无法聚焦问题；

3. 提升无方法-对于如何提升管理人员的管理技能，没有科学的理论与方法，帮助其养成习惯，导致培训无效果；

4. 持续难保持-培训的知识、技能、态度的接纳、培训实施后的效果不作确认和跟踪，导致培训效果差强人意；

5. 学习无反刍-常规的课程一般集中两三天，课程流程结束即完成，学员没有得到对知识的充分反复与思考，**终效果甚微。

为了能够有效解决以上问题，梁栋老师结合自身15年500强企业管理经验及对自身管理的反思，设计和开发此次训练营项目，帮助企业管理者全面提升管理能力，做到管有所依，理有所据，而非简单的凭借直觉、经验来做管理。此次项目具备以下特点：

【项目亮点】

1. 管理是实践的学科，任何脱离实践的理论都是不可取的！结合老师对自身管理经验的反思与经验萃取，让理论、方法、工具更加落地；

2. 告别枯燥、陈旧的案例，从老师自身管理经验中提取、从**新的管理实践当中提取、结合调研后企业自身的案例进行开发，贴近时代与需求；

3. 将学习的主动权交给学员，课前翻转让学员带着问题来课堂，课后辅导帮助学员输出项目成果；

4. 课程全部知识点的线上录播视频赠送，帮助企业随时开展复训，做到知识反刍，稳固学习成果。

5. 项目输出各个学员的学习成果：行动计划及案例，并配有相应的评测表，做到让知识、技能、态度真正转化为习惯。

【项目实施要求】

期待项目能够得到预期效果，组织需做以下几点配合：

1、组织负责人尽量参与，给予支持（重视与参与）；

2、全员保持开放的心态（提供案例）；

3、对待老师的观察及访谈做到不厌其烦（天下没有一蹴而就的崇高目标）；

4、整个过程积极配合（组织的目标需个体努力）；

5、项目启动、结束做必要仪式（鼓励积极参与）；

6、日产训MTP有相应学员手册（正规出版物），可供后期复训使用，另有日产训官方出具的资格证书，如需请提前联系老师购买。

【项目交付】

1. 学员个人的项目行动计划及案例，可供项目追踪时的依据；

2. 理论知识翻转课堂录播视频；

3. 全面理解何谓管理，管理的具体内容与流程；

4. 工作层面，掌握恰当地实施管理的流程，对业务进行方法的改善和改革；

5. 人的层面，发现部属/成员的可能性，培养并启发其能力；理解部属/成员的行动，遵循人的行动原则加以对待、激发热情、构筑相互间的信任关系；

6. 学员**MTP学习，能够实现组织活性化，提升自身能力，发挥影响力。

【授课方式】线上直播 社群研讨 线上辅导（线上）

         翻转课堂 课程实施 线上辅导（线上 线下）

【项目时间】线上版6天（直播1小时/天，案例研讨1小时/天）

线下版4天 6小时/天（翻转课堂1小时/天）

【实施对象】部门经理，主管，部门骨干，储备干部、核心骨干员工

【课程大纲】

一、管理的基础

1、何谓管理

1）管理的定义

2）管理的三要素

l 目的

l 对象

l 方法

管理模型：人的行动三层面

2、管理者的立场与职责

1）管理者的立场

2）管理者的职责

管理模型：目标连锁

3）对待上司的方法

3、管理者的基本姿态

1）案例解析

案例：老妇人与母鸡

案例：泰勒的故事

2）管理者的六项基本姿态

l 达成意愿

l 打破现状

l 效率意识

l 科学的方法

l 全面判断

l 有意识的管理

学员自测：管理者自检查表

4、人的行动原则

1）行动的图示

研讨：行为背后的需求

2）需求的阶段与种类

管理模型：马斯洛需求层次

案例研讨：日本列车出轨事件，为何只做限速规定？

二、管理的流程

1、计划

1）计划的分类

2）目标管理法（MBO）

管理工具：目标拆分的DOAM法

管理工具：目标设定的SMART原则

学员演练：本部门月度目标的设定

3）计划制定的程序

学员演练：月度计划的制订

2、指挥·命令

1）何谓指挥

2）工作分配的三要素

管理模型：胜任力模型

3）合理的分配

4）何谓命令

5）命令的类型

6）现状下达命令-自我命令

3、控制

1）何谓控制

2）控制的内容

管理模型：控制的图示

3）控制不足与过度

4）控制的工具

管理工具：关键绩效指标KPI的设定（KPI的局限与注意点）

管理工具：OKR工作法

4、协调

1）协调的含义

2）协调的目的、手段与内容

案例：实际协调的方法

3）协调的种类

4）整合式协调的方法

案例：双赢的协调

5、沟通

1）沟通的含义

2）商务沟通

3）面对面沟通的要点

案例：王助理的困惑

三、问题意识与改善

1、问题意识

1）何谓问题

2）问题的种类

案例：救火还是预防

3）问题意识

4）提升问题意识

研讨：如何提升下属的问题意识

2、解决问题的程序

1）明确问题

2）收集数据并活用

3）解决对策的确立

4）解决对策的执行

5）确认评估

3、工作方法的改善

1）选择应改善的工作

案例：工作改善在哪里？

2）分析现在的方法

3）研讨现在的方法

工具：5W1H与ECRS

案例：流水线的改善

4）改善方案制订

5）实施

案例：什么是真正的改善

4、变革的导入

1）障碍的种类

2）顺畅的导入

四、培育与启发

1、培育的责任与基本程序

1）培育的重要性

2）培育的时机

案例：啐啄同时

3）培育的效果与责任

管理模型：培养对象的能力分析图

4）培育对象的能力

5）培育下属的程序

管理工具：工作岗位任职资格分析表

管理工具：部门内培训计划表

管理工具：个任成长计划表

演练：本部门的岗位资格分析表制订

2、以OJT为中心的培育时间

1）企业人的学习

2）何谓OJT

3）OJT的方法

管理案例分析：示范的力量

管理案例分析：表扬与批评的作用

3、需求不满的应对与管理

1）行动的图示

案例：员工离职的应对

2）需求不满的行动

案例1：合理化的行为

案例2：攻击行为

案例3：升华行为

案例4：退化行为

3）需求不满的三要素

案例对比研讨：王小英的烦恼与调职后的魏组长

4）情绪ABC理论

情境互动：公交车上的踩脚

4、启发良好的态度

1）何谓态度

2）态度形成的过程

案例：被责骂的下属

3）态度的特点

4）态度启发的方法

研讨：针对原因、体验、需求的应对方法

5）管理者的态度与反省

五、信赖关系的形成

1、职责的确定

1）组织的类型

案例：大小公司的组织类型

2）职责的确定原则

案例：对张主管的指示

3）命令系统的同一性

2、职责意识的形成

1）意识形成的原则

案例：劳务科的现状

2）沟通不足时的应对

案例：直接下属的人数

3、职责工作认知的整合

1）职责的接纳

案例：新任务

2）主办人意识

3）职责认知的整合

管理模型：职责认知的整合

4、授权

1）自我支配的原则

案例：洪主管的不满

2）权限

3）权限、责任、职责的三等价原则

4）授权的含义

5）授权者与被授权者的责任

6）成功与失败的对待方式

7）尊重人性的四原则

5、解决与人有关问题的方法

案例：老田与吕科长

1）与人有关问题的解决步骤

2）建立良好人际关系的要诀

六、卓越的领导力

1、领导力概述及类型

1）领导力的本职

2）共同的工作方式

管理表格：领导力十六项查核表

3）领导力的四种类型

管理模型：领导力的四种类型

4）对应各种状况的领导力

管理模型：领导力的四种类型与状况对应表

5）对于领导力的误解

2、切实有效的管理实践

1）组织活性化

2）切实有效的管理行动

3）提升领导力

管理模型：切实有效的管理行动

管理模型：20项管理能力

管理表格：提升领导力的行动计划

3、课程综合练习：刘科长的烦恼

训练营结语