培训价值

**本次培训，系统地介绍当今**新的、增值型的财务管理控制技术和方法

一、由单纯成本控制向战略性成本管理转型

如何做好传统的精益成本控制：成本筑入阶段的成本结构设计，存货成本控制，原材料成本优化，工厂各部门成本费用优化，标准成本设定，价值工程管理，项目成本管理，以及整个供应链成本管理。

以提升企业的核心竞争力从而创造股东价值为目的的现代成本管理技术：价值链分析、作业成本核算、作业管理、战略成本动因分析、生命周期成本核算、目标成本法、作业预算法、客户盈利性分析、作业定价法。

二、实现由传统静态的预算管理向动态的全面预算管理转型，加强财务预警和业务决策能力

   以企业战略为导向，合理制定年度工作计划，让预算成为整个财物价值管理的核心手段，辅以滚动预算，项目投入产出分析等动态管理，逐步提升企业价值。

培训对象

   首席财务官，财务总监，战略规划总监，经营管理总监，投资者关系管理，董事会秘书，审计总监，财务分析和计划总监，财务经理，财务分析师，财务主管等

课程大纲（3-4天）

**部分  财务的贡献：价值管理和业务导向的决策支持

一、【财务转型】亡羊补牢不可取，未雨绸缪才是真

财务职能转型

财务管理体系

财务管理体系的成功要素

基于价值的管理

矩阵式财务管理模式

财务会计/管理会计一体化核算

控制与效率的平衡

优化会计核算

决策支持和增值

要真正的经营分析而不是业绩报告

经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因

经营分析和决策支持需要的复合型人才

业务分析师的成长途径和专业水准

二、【现代企业追求的财务目标】公司战略和重要财务理念

**新财务管理模式及其对业务的影响

资源管理和运用

业务和财务流程改造

财务管理的内涵和外延

公司内控和风险管理

ERP信息化建设

共享服务中心（Share Service Center）

资金集中管理（现金池）

财务人员必备的重要财务理念和值得思考的问题

协调发展和可持续增长

利润＋现金＋价值＋风险＋成长

资本资产结构优化

现金为王

资本成本

经济增加值（EVA）

财务决策支持系统

财务决策系统与ERP信息化系统的关系

财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用

财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形）

不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异

资本资产结构决策

财务分析决策

财务预测决策

财务投融资决策

成本决策

第二部分  从成本控制到战略成本管理

一、精益成本管理

成本责任和成本目标

寻找和落实责任和动因

预算对成本目标的影响

预算对未来成本分析的影响

如何融合成本目标与相关预算目标

专项的成本目标确定

成本管理目标与KPI设置

案例：某跨国公司如何**预算确定来年的成本目标？

采购业务成本改善

采购成本管理目标

采购成本降低的双赢分析

采购品的管理分类

采购策略：

供应商库建立

招投标

产品生命周期采购

采购反舞弊措施的确定

研发成本改善

研发成本的特殊性及管理目标

研发对后期成本的影响

生产成本改善

7大浪费的原因排查

产能与效率

车间精细化管理

5S管理与流程标准化

维修费用与能耗

正常标准成本与实际成本

人员成本管理

人员成本管理的特殊性

行业标准人力成本

能力胜任模型

预算与员工KPI达成

案例：学习曲线对成本的影响

库存成本管理

库存成本管理目标

市场不确定性与库存策略

**库存管理

合理缺货

JIT 和VMI

费用管理

费用管理目标

四类费用划分

不同类别费用的管理策略

供应链成本管理

案例：

1、某跨国公司的前端管理-杜绝不良品

2、某跨国公司对将退市产品所用原料的特殊管理措施

3、某时装公司供应链库存管理

4、丰田与苹果低成本的产业链视角解析

二、【**新“全成本”理念】以及传统成本界定的缺陷

成本控制不全是可视化的

成本控制环境是可以人为改变的

WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本”

必要时忘掉“会计意义上的成本”

战略成本管理核心

听说过“成本筑入”的概念吗？

战略成本控制程序

三、战略成本管理

战略成本管理方法和实战

成本预测和成本预算

研发成本，采购成本，物流成本

本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？）

责任成本：分清责任（利润中心，成本中心）

标准成本控制 － 知己知彼，百战不殆

理想标准成本和正常标准成本

现行标准成本和基本标准成本

战略成本管理之分析和控制

成本驱动因素的变化

成本数据源诊断

成本差异分析

二因素分析法和三因素分析法

基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本

基于价值链和成本动因的战略成本控制方法

精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司）

第三部分  战略为导向的年度工作计划和动态全面预算管理

一、服务于战略目标实现的全面预算管理

从传统的财务预算到全面战略预算管理

以战略目标引导资源的优化配置

公司战略与年度经营计划

年度经营计划编制方法

财务部门如何指导年度计划和全面预算编制？

全面预算控制规则

预算控制的性质

以预算实现资源优化配置的4项规则

动态预算模式的5项规则

预算过程控制的2项原则

预算编制的9大原则

预算控制的理念与制度基础

二、全面预算管理体系建立和预算目标制定

年度预算的计划安排

年度预算时间表（案例）

预算编制的流程和逻辑

根据长期规划，提出目标，草拟预算

各部门预算汇总，经审查汇总公司预算

复审预算，报董事会批准后下达执行预算

全面预算编制的方法

预算编制流程和方法

集团管控模式各管理层次

业务运营模式和流程

预算的事前、事中、事后管理要点

案例分析：

案例1：某跨国公司的全面预算管理流程和预算工作安排

案例2：某集团化公司的整体预算模板及预算结果演示

拓展应用：

应用1：小组讨论：公司预算为什么要分为经营预算，资本预算和财务预算？

三、预算的有效执行和调整

预算与公司信息化建设

IT系统管理的预算才是高效的

ERP系统与预算

预算的信息化管理过渡方案

预算控制权限设置

预算执行的ERP系统介绍（案例分析）

如何进行预算的跟踪分析——费用控制

预算管理中的风险控制

风险识别机制

风险评估方式

风险应对框架

预算风险管理

如何根据实际情况调整预算

滚动预算的妙用（案例分析）

预算执行中常见行为剖析

四、预算的反馈与改进

预算控制的反馈机制——成本分析与调整

如何建立有效的预算跟踪体系？

对预算执行的分析与调查

预算分析方法介绍

对比法

倒挤法

平衡法

余额法

收入、成本费用预算的自动跟踪表格

预算差异分析与责任回归

改进预算(Better Budgeting)

超越预算(Beyond Budgeting)