管理引领未来

管理是技术与艺术的结合，技术是指硬技能，包括工具和模板、流程规范等，而艺术是指软技能，包括沟通、人际关系、影响力等，总之，就是研发人员的领导力。但在实际工作中，项目管理者经常面临如下问题：

1. 团队问题：

a) 人力资源怎么总是出现冲突？相关部门配合人员跟我们总是有矛盾，这还怎么合作？我们这些团队成员都很优秀，为什么一起工作的绩效这么差？

b) 加班了两个月了，大家士气和效率都明显下降了，再不管管就完不成任务了！

c) 任命我为研发人员，需要我管理什么事情呢？其实我既是研发人员又是技术苦力，我能管理得这么多吗？还是把技术工作做好对项目更有用；管理好项目团队成员、营造项目良好工作氛围，这是需要我来管的事吗？这是部门领导的工作吧？

d) 一个团队会经历哪些成长阶段，有什么特点；不同阶段应使用什么样的领导方式？

e) 如何让一个乌烟瘴气、关系复杂的团队迅速转变为一个有成果有士气的团队？

2. 冲突问题：

a) 在启动、计划、执行和收尾阶段，哪些冲突更频繁？该如何处理？

b) 研发人员为了争抢稀缺资源争得面红耳赤，甚至伤了和气，怎么办？

c) 为什么冲突未必总是坏事？处理冲突要遵循怎样的原则？

3. 计划问题：

a) 我不是已经制定出了各阶段的工作和里程碑了吗？每个人大概做什么工作我也安排了，难道这还不够吗？做出一堆项目计划，除了拿来对付上级，根本没用！

b) WBS分解听起来很简单，但做起来却没什么标准，究竟该如何做？

c) 如何估算时间，有那些常见的陷阱，如何规避？

4. 风险问题

a) 这项新技术我们不熟，客户的需求总是变化，供应商经常因各种原因达不到我们的要求。项目中为什么有这么多的不确定性，作为项目管理人员我能怎么办？

b) 项目越做，问题越多，各种冒烟，如何预防救火式管理？

c) 如何识别风险、衡量风险、分析风险和应对风险？

d) 不是我没做风险计划，主要是项目的意外情况实在太多了

5. 沟通问题：

a) 计划都已经全员**了，竟然还有好几个部门对此项目有抵触情绪，外部几个供应商配合得也很差。这种项目如何做？统一不了，根本不可能成功！

b) 项目团队感觉与客户（业务部门）沟通很吃力，效率低，怎么办？

c) 团队绩效不好，应该如何跟他沟通，需要遵循什么原则？

d) 商务谈判招式众多，如何见招拆招，避免落入谈判陷阱？

——之所以上述情景会在您或您的经理中反复出现！是因为研发人与没有悟到如何把管理理论真正用于实践！更不懂得如何拿捏管理的分寸！

   ——本课程历经多年的开发和完善！让一个个鲜活的管理情景案例出呈现在您的面前。**对案例的讨论，使得每个学员真正做到从理论到实践，学有所用！

【课程收益】

1、 掌握项目管理全过程知识：五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和十大知识领域（尤其是整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通等）的关键内容；

2、 掌握项目管理核心工具和模板：借鉴经典模板，结合工作实际项目，编制WBS工作分解表、RAM责任矩阵、CPM计划网络、风险登记册等。

3、 学会使用一页纸项目管理OPPM：将项目管理三大核心要素（WBS CPM RAM）整合在一张纸上，用于展示项目全貌，方便简洁地向客户和发起人做沟通与汇报。

【企业收益】

受训前(Before）

受训后(After）

ý 做事靠感觉：不了解框架，云山雾罩

✅ 管理核心的概念和知识

ý 手段靠经验：没有系统的工具方法

✅ 工具与模板(干系人、OPPM、鱼骨头等)

ý 能力靠感悟：没有形成自己的的套路

✅研发人员软技能（沟通、团建、领导力等）

ý 成败靠运气：不了解如何让管理成功

✅理解了决定管理成败的关键因素

【培训对象】

企业中高层领导、研发人员、项目核心成员、执行层员工；

致力于提升管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员；

【培训课时】  2-3天（6小时/天）

【课程大纲】

第零部分 角色认知（技术到管理）

1.管理罗盘图

1、 管理学习路线图（四阶）

2、 管理罗盘（道法术器库）  

2.研发人员角色困局：

1、 六大常见角色错位：土皇帝 民意代表 自然人 传声筒 技术派 死硬者

2、 能力测试：研发人员管理能力水平

3、 研发人员的十大痛苦

4、 案例研讨：方军哪里出问题了？

5、 项目管理六拍行动：拍脑袋 拍肩膀 拍胸脯 拍桌子 拍大腿 拍屁股

6、 研发人员三不队友：事前不粘锅 事中不主动 事后不负责

3.研发人员角色突围：

1、 情景案例研讨：从技术转向管理

2、 个人主义VS集体主义

3、 I型人才  VS  T型人才

4、 自己做事  VS 带人成事

**部分 研发人员领导力（带队）

技巧一、如何选择人才(选择人：定义素质 追踪行为)

1. 团队建设六要点：选育用留提淘

2. 选人模型：STAR

案例：提问清单

3. 用人三维度：德才愿

4.  常见选人误区

研讨：不同风格之间如何看待对方

技巧二、如何委派工作（要求人：界定结果 掌控进程）

1、有效委派五步法

•1）WHY ：说明目的与背景

•2）WHAT：提出目标与要求

•3）HOW：明确步骤与方法

•4）ACTION：确定行动计划

•5）SUPPORT：表达信任与支持

角色演练（可选）：交待培训任务（经理） （下属）

技巧三、如何激励人心（激励人：及时赞赏 激发动能）

1. 五种权力类型：为何尽量不用惩罚权？

2. 马斯洛层次需求理论：了解员工真正的激励需求？

3. 赞扬四步法BICE：如何进行有效地赞赏？

工具：赞赏百宝箱

4. 激励员工的八个要点：区分赞赏与取悦

技巧四、如何问题辅导（培养人：在岗课程 建设反馈）

1. 冲突管理：我们能做到对事不对人吗？

2. 冲突管理：五种方法与使用情况？

3. 建设性批评五步法：

•1）Open 明确目的：肯定态度，描述问题

•2）Clarify 澄清事实：问题的原因与过程

•3）Develop研讨提案：补救或改进的途径

•4）Agree行动方案：改进方法和行动计划

•5）Close表达期许：表达信任与期望

4. 建设性批评五项原则

5. 建设性批评五个技巧

技巧五、如何绩效考评（评估人：肯定进步 面向发展）

1.  G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式

经典视频：跟李鸿章学团队管理！

情景案例题：如何处理空降兵问题？

第二部分  研发人员执行力（管事）

1.管理的困惑

案例：他出差了，我有什么办法？

l 完成工作六层次

问题：什么才是“完成了工作” ？

工具一、项目管理：完成任务的利器

1. 项目管理的三大特点

2. 完成项目的十大知识领域与五大过程

3. 完成任务的三角约束

工具二、项目章程：如何开启动会才算成功？

1. 项目章程的内容与三大作用

2. 项目启动会的六个意义和三大问题

视频：跟芈月学启动会演讲

工具三、WBS：如何分解工作才算**？

1. WBS的作用关系图

2. 案例：WBS策划活动

3. 制作WBS的三大原则不重 不漏 不乱

4. 分级WBS五大**原则

工具四、估算方法：如何估算资源并制定计划？

1. PDM紧前关系法：如何安排活动顺序？

2. 进度压缩两大方法：快速跟进 赶工

实践演练：项目管理工具（OPPM）（核心工具：一页纸项目管理OPPM）

1、一页纸项目管理OPPM工具介绍

2、OPPM实践演练

a) 工作任务分解：WBS

b) 进度管控：甘特图

c) 责任分配矩阵：RAM

3、小组PK，老师点评

工具五、鱼骨图：如何分析和解决问题？

1. 问题分析与解决（核心工具：鱼骨图 关联图）

a) 头脑风暴法

b) 鱼骨图法

案例1： 建筑裂缝的鱼骨图

案例2：产品滞销原因分析

实战演练（可选）：鱼骨图 关联图

案例分析：团队执行力（组内讨论，组长汇报）

第三部分  研发人员沟通力（管人）

1.沟通的困惑

互动游戏：测试你的表达能力

案例分析：史上**牛女秘书的沟通困局

l 障碍1:媒介（视频：倒鸭子）

l 障碍2:利益（工具：情理法利）

l 障碍3:境界差（问题：领导布置工作往往说不清，为什么？）

l 障碍4:认知差

l 障碍5:漏斗（说服工具：FABE）

2.沟通的模型（梅尔宾法则）

一、DISC沟通情景模拟（核心工具：DISC）

1.、认识四种性格的人

测试：DISC风格测试

2、DISC性格与沟通技巧

l 支配型（老虎）的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

l 表达型（孔雀）的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

l 亲切型（考拉）的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

l 分析型（猫头鹰）的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

2、DISC情景沟通

a) 如何面对‘专横跋扈 ’的上司?

u 情景1-强调行动

u 情景2-颇有微词

b) 如何面对吹毛求疵的上司?

u 情景1-数据不足

u 情景2-吹毛求疵

u 情景3-几番折腾

3、沟通秘诀：3原则 3难点 3要点

技巧一：三明治沟通法

技巧二：一句话沟通法

技巧三：FABE说服法

4、沟通秘诀：职场常见语言7大陷阱

5、沟通秘诀：心态（案例：**差VS**对话）

6、同级沟通黄金公式：背景 利益 需求 时间 背书

7、视频：跟老路学沟通管理

二、识别与分析干系人（核心工具：干系人表）

实践演练：相关方管控表

1、相关方管控表介绍

2、实践演练

a) 相关方识别

b) 相关方分析

c) 相关方管控策略

3、小组PK，老师点评

三、复盘GRAI：总结 推演（承前启后）

1、复盘目的：总结过去 推演未来

2、GRAI四步法

Step1：回顾目标Goal

STEP2：评估结果Result

STEP3：分析原因Analysis

STEP4：总结规律Insight

实战演练（可选）：复盘四步法

四、谈判力：实战沙盘-谈判情境高尔夫

1. 常见10种谈判策略

案例1：黑脸白脸

案例2：和老外的拖延

2. DISC与谈判演练

3. 谈判40条黄金法则

案例1：天下**拍和天下第二拍

案例2：易中天与王志的对话

经典视频：禄大人买画

1) 情境大演练（可选）：项目的索赔谈判

2) 谈判40条重要法则

备选A：向上 向下 横向管理情景沙盘

1) 如何带领部属？让你的管理得心应手！

情境案例1. 如何进行有效的工作教导？

情境案例2. 如何处理部属的特别请求？

情境案例3. 如何处理部属的过失行为？

情境案例4. 如何帮助部属订定工作目标？

情境案例5. 如何处理部属培育发展的问题？

2) 如何激发团队管理氛围？让你的员工有归属感！

情境案例1. 如何处理周围的耳语与是非？

情境案例2. 如何处理部门士气低落问题？

情境案例3. 如何有效执行一项新制度？

情境案例4. 如何有效赞美和激励部属？

情境案例5. 如何面对固执己见的员工？

情境案例6. 如何处理新老人员的冲突问题？

3) 如何与上司相处？让你成为上司的左膀右臂！

情境案例1. 如何向上级汇报请示工作？

情境案例2. 如何处理上级的越级指挥？

情境案例3. 如何与外行的新领导相处？

情境案例4. 如何面对上司苛刻的要求？

情境案例5. 如何处理与上司相佐的工作意见？

4) 如何进行跨部门之间沟通？让你办事左右逢源！

情境案例1. 你和周围部门到底是什么关系？

情境案例2. 跨部门沟通的基本原则？

情境案例3. 如何面对其他部门的指责？

5) 如何掌握的管理手段！让你真正拥有管理权威！

情境案例1. 如何与部属进行谈心？

情境案例2. 如何开好部门工作会？

情境案例3. 如何面对会议中的争执和质疑？

情境案例4. 如何提升团队执行力？

6) 如何进行自我修炼，让你的管理走向卓越！

1、 重新认识你自己

2、 习惯与榜样的力量

3、 做好时间管理，用好管理日志

4、 如何处理从同事变为领导的关系？

备选B：团队管理实体沙盘-沙漠掘金

**：组建团队

一、破冰游戏

1. 自我介绍

2. 小游戏：《纸塔》、《好坏运气》

二、沙盘及规则简介

1. 介绍任务

2. 沙盘地区的地理、气候、人文情况

3. 不同地理和气象条件对生存物品的要求

工具：《沙漠掘金学员手册-项目说明书》，包含六大表格：“资源信息表”、“夺宝进程表”、“资源消耗和天气匹配表”、“物品价格和重量匹配表”、“PDCA控制表”、“沙漠掘金藏宝图”；

三、组建团队并展示

1. 参训队员随机分成5—7人一个小组

2. 每个小组都是一个掘金队，每个掘金队都要选出队长、副队长、秘书、财务官、等角色3. 创作一个队名、口号；创作一个离歌

4. 团队展示

第二：团队决策

1. 所有掘金队进行充分的群体决策，并就一下问题达成一致意见:

a. 目标设定：挖多少块金子回来?

b. 行动方案怎样制定?

c. 团队决策的规则：全体一致同意。

2、物资采购：各队到交易中心购买所需物品

第三：执行任务

1、掘金过程a：进行6-10天的路程

2、期中分析：达到宝山后做小组分享

3、掘金过程b、进行剩余天数的行程

4、各队成绩统计公布；

第四：团队总结

1、 由队长或代表进行分享：谈收获与失误、对实际工作的指导意义。

2、 主要问题包括：

a) 目标是否适当?不适当的原因?

b) 执行过程中是否有调整?为什么?

c) 在讨论过程中是否有观点冲突， 如何达成一致?

d) 面对结果有何启发与联想?

e) 在现实工作中面对问题的解决是否也有此种现象，我们是如何解决的?

工具：头脑风暴、思维导图

第五：培训师点评

1. 结合“项目计划表”，分享如何对计划进行有效的调整

2. 结合“项目的资源表”，分享如何搜集、运用和管理资源

3. 结合“项目的目标表”，分享如何制定、执行、跟踪、反馈和评估目标

4. 结合“项目的风险表”，分享如何识别、分析和减少风险

5. 结合“时间管理矩阵”，分享如何进行压力管理（因素、过程和对策）

6. 结合“团队评分表”，分享如何领导、激励团队

7. 结合“项目的团队表”，分享 如何解决团队沟通的问题和冲突

8. 结合“项目的决策表”，分享如何制定、分析、实施、评估决策