【课程背景】

管理者在管人理事的过程中，都是**沟通来推进完成，但却又面临太多的变量，且效果因人而异。沟通不单是个人的一项技能，更是组织流程的润滑剂，因为沟通伴随着业务推进的全过程，同时业务推进又依赖沟通达成效果。所以沟通需要管理，同时管理者也需要**沟通构建自己的影响力、感召力。本课程立足于管理沟通的“十大抓手”，全面剖析管理沟通的四个方面，助力管理者构建更好的多方关系、赢得个人与业务的成功。

【课程目标】

本课程将管理者在实际工作中遇到管理问题、沟通问题在课堂上探讨和解答，同时培训中同步实施辅导，使学员学习的方法工具与实践技巧融为一体；

本课程内容系统、案例经典、工具实用、实操性强，培训师予以专业引导和启发，与学员之间充分交流，分析、思考和归纳解题之道，使学员对课程的内容获得正确的认识和理解。

【参训对象】

企业中高层管理人员、专业骨干40-50人

【时长建议】

1~2天，1天约6.5小时

【课程大纲】（以下课纲中出现的案例为通用性案例，根据客户行业及需求可适配行业案例）

**章  沟通力就是影响力——建立组织全范围感召力

1.1活动测试：评估个人的沟通影响力

1.2沟通：成就“领导”

1.3沟通：组织流程的“润滑剂”

1.4实操：沟通力就是影响力（想明白、会表达、有影响）

第二章  影响力升级——管理沟通的“十大抓手”

2.1先听后讲

方法论：不仅获得信息，而且了解情感、需要技术和训练、生动的，积极的

案例：对上沟通、外事沟通中的倾听

演练：如何更好的倾听上级？

小结：接受任务的思维逻辑——起意动念

2.2多问少讲

方法论：**设问，来增加沟通中的弹性，“沟通弹性”不是没有决断力

案例：开放式问题、封闭式问题的**选择？

演练：管理者设问的7个典型问题

2.3想好再讲

方法论：减少无意识沟通、避免嘴比脑快

工具：PREP沟通法

工具：任务布置的WWHAS步骤

2.4多对事讲

方法论：“以事为本”永远是“以人为本”的前提、描述性沟通务必大于评价性沟通

案例：后台职能被一线岗位频繁抱怨的后果

演练：描述性沟通的三个典型步骤

2.5巧对人讲

方法论：四种互动性影响策略的典型应用：（重点）迫之以法 动之以情

案例：连续季度绩效不达标的问责

演练：问责流程4步骤

演练：下属员工语言激励艺术

2.6负责的讲

方法论：归因思维——讲主观少讲客观、讲办法不讲接口、领导高阶自我要求“五不争”

案例：一个月不见音信的报批

演练：敢于负责、担当的语势

2.7无边界群策群力

方法论：建设并运行去边界、广参与的群策群力长效机制

案例：常规研讨性会议的典型误区

演练：构建无边界沟通文化——激发群体的智慧

2.8驭全力阳光规则

方法论：建立组织的权力规则：“权力互动”阳光化

工具：基于权力下放的周/月/季度会规则建议——复盘会议程

演练：成为阳光下的促动师，而非裁判

2.9高认同价值引领

方法论：上层建筑——明导向、聚共识、深融通、同行动

案例：共同的目标tobe、共守的规则4小时、共通的行为规范

演练：建立组织内沟通行为规范

2.10时刻保持阳光心态，树立内在正能量

方法论：管理者的阳光8心：成就心、支持心、平和心、合作心、成事心、责任心、建设心、自省心

案例：走心的班长、情绪地图

演练：一念之间——水知道