课程前言

组织能力是指开展组织工作的能力。是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。迎接移动互联时代的来临，企业经营环境变化速度倍增、颠覆创新机会层出不穷、市场人才竞争日益激烈，高管团队如何面对和拥抱这些不确定性变化，确保企业持续成功？

企业竞争日趋激烈，技术迅猛发展，许多公司在酝酿新的发展和转型战略，从而为股东和客户创造更多价值。企业持续成功的秘诀在哪里？企业如何应对多方挑战，构建持久竞争力？战略是企业发 展的方向，而组织能力则是企业战略目标得以实现的**有利保证。课程将着重阐述如何应用战略人力资源的各种方法和工具，帮助公司迎接新竞争形式所带来的挑战、创造价值并获得竞争优势。

课程目标

学习基于企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力的理念与架构，掌握员工能力，员工思维模式，建立员工治理方法与技巧

协助企业高管更深刻了解人才和组织在战略实施中的关键作用

学会分析组织能力，诊断组织能力，确认与规划组织的方法与工具

掌握如何分析基于战略成功的能力模型建立，培养员工能力，建立人才培养体系

掌握塑造员工思维模式，内外驱动结合，使员工适用组织创新与变革发展

建立员工治理的方法与技巧，梳理组织设计，学会无边界管理技巧，改善水平边界和垂直边界的测试与方法技巧。

提供系统性框架，帮助管理者有系统打造企业的组织能力，成就卓越企业。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

中高层管理

课程安排：2天12小时（AM9：00-12:00;13:30-16:30）

课程大纲

**单元：组织能力为何重要

组织能力为何重要?

企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力

组织能力的战略成功的作用

组织能力源于企业成长的过程，是组织独特的DNA

什么是对的战略发展方向？

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：实现战略之高度行动力（资源）

回馈：关键差距与修正

战略发展方向-清晰和共识，3个C

Consensus战略共识-未来战略方向要达成共识-高管团队必须对未来达成共识。

Clarity战略清晰-对战略的理解与宣导

Cascade战略解码-关键路径与部门扮演角色

组织能力是什么?

团队整体发挥的战斗力

组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力

CEO-组织建设龙头，重视并关注

HR-责任就是确保设计出来的工具、体系可以落地。

直线管理者-花时间跟精力把这些东西推进

组织赋能的原则如何体现

激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调激发创意人的兴趣与动力，给予挑战

赋能比激励更依赖于企业文化，文化才能让志同道合的人走到一起

激励聚焦在个人，赋能强调组织本身的设计、人与人之间的互动

第二单元：组织能力如何打造-组织诊断

如何系统地打造组织能力

由外而内的思考

分析自身环境——制定正确的战略方向；

依据战略方向，明确两三项与战略**直接相关的组织能力

如何才能打造支持战略实施的组织能力？-三大支柱

员工能力

员工思维模式

员工治理方式

组织能力打造三部曲

组织能力确认

组织能力诊断

组织能力提升

组织能力确认与判断

未来组织战略的核心能力分析工具

宏观分析-竞争动向-客户分析

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

组织成功关键能力KSF分析法

找出战略成功的核心能力

战略成功的KFS-成功关键因素

找出企业现在比较欠缺的因素

战略成功所需核心关键人才

盘点战略成功所需人才的能力要求

构建战略成功所需核心关键人才的能力

如何成功的与现在人才能力匹配及差距

组织能力的规划模板

组织能力诊断工具表

战略-清晰的战略方向

组织能力-竞争优势能力

员工能力-了解新战略所需的人才

员工思维-清楚公司核心战略所需的价值观和行为准则

员工治理-清楚公司的组织架构

组织能力提升

员工能力-找对的人，招聘，人才培养体系

员工思维

员工治理

第三单元：打造员工能力

找对人：制胜团队的必要条件

公司需要什么样的人才

如何具备挑选人才的能力

建立对人才的信任

注重并开发员工的价值

如何建构能力模型

能力判断-根据公司未来的战略目标，我们需要什么样的人才？需要多少，这些人才需要具备什么能力？

能力审核-我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上主要差距在哪里？

能力提升-了解员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后

内建（Build）：内部培养现有人才

外购（Buy）：从外部招聘合适的人才

解雇（Bounce）：淘汰不胜任的人才

留才（bind）：保留关键人才

外借（Borrow）：借用不属于自己公司的外部人才

落实能力模型的关键成功因素（专业能力 核心能力）

需要避免的错误

能力审核和规划

赢得人才抢夺战-招聘（选才）

精英招聘战略-4s

标准（standards）：专业能力、学历，未来潜力

寻找（Sourcing）：被动的渠道（招聘） 主动的渠道（猎头）

筛选（Screening）：行为测试，结构化面谈，背景调查，心理测试，

巩固（Securing）：薪酬合理，感情投资

人才招聘体系的评估和改善

重新看待人力资源

对系统招聘流程的分析

如何做好部门人力规划

基于胜任力的招聘需求分析

招聘途径的选择

构建卓越的招聘体系

制定招聘战略（配合人力资源战略）

招聘体系的基本流程、策略选择

招聘面试题库的建立，及测评体系建立

招聘体系中人才招聘录用、人才面试评价的流程

招聘体系的渠道分析和选择与特色

招聘体系成功的关键因素

招聘体系中雇用条件与雇用资格的确认

招聘体系面试种类体系的建立

招聘体系录用决策体系建立

保留与淘汰双管齐下-留才

人才匮乏带来的恶性循环

留才的关键因素-巩固（激励、尊重、独特价值主张）

内部轮岗-提升中层能力

职责扩大、轮岗、项目

及时处理低绩效员工

分析达成绩效的正面因素及负面因素

分析加速因子及摧毁因子

从组织绩效落实至个人绩效

建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解问题）的原则

先反馈和辅导，提供改善机会；

假设没改进，针对不同情况提供不同解决途径

建立培养人才机制-育才

高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒

的可量化评估体系

“输血”还是“造血”

有效的人才发展模式

岗位升迁管理制度

第四单元：如何塑造员工思维模式

什么是员工思维模式

每天工作时真正关心的，追求的，重视的事情

重塑员工思维模式的常见情景

战略转型

体制改革

兼并收购

企业老化

等等……

重塑员工思维模式的三个步骤三个工具

确定立项的员工思维模式

审核现存员工思维模式

制定思维模式变革战略

重塑员工思维模式的三个工具

由上而下：依靠高管**个人言行、决策、制度；

由外而内：依靠外部客户与竞争对手；

由下而上：依靠基层员工参与推动

员工思维打造-两个大核心方面-虚实结合

内在驱动（使命、愿景、价值观）

塑造共同的愿景

强化团队成员价值观的认同

强化组织成员共识

提升团队运作共识、默契与习惯

提高个人及组织团队的行动力

外在驱动（考核、激励、晋升）

现在的绩效考核

未来模式的绩效考核-权利、资源，更多放到直线主管

第五单元：如何健全员工治理模式

员工治理是什么

权责：企业应该授予员工多少责权，要视企业的发展阶段和强调的组织能力而定。

信息：指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动。

流程：设定一套流程对员工高效率高质量地完成任务很重要

选择合适的组织架构

组织设计

组织效能

策略规划的四大步骤

评估组织效能的四种模式

组织效能检讨的方式

策略构想的形成

流程设计的形成

决定组织的因素分析

改善组织边界-无边界管理

直垂边界-上下级

水平边界-不同职能部门

外部边界-企业与企业的客户、和供应商

地理边界-区分市场区域

有边界组织vs无边界组织

指挥链—组织与流程

任务链—计划与分工

责任链—目标与绩效

信息连—沟通与协调

文化链—价值与理念

公司现状测试—垂直边界

共享信息

授权标准

能力匹配

报酬模式

垂直关系的实践原理

速度-有效的授权模式，关键的决定由那些**接近客户的人来决策。

弹性-各级管理者除了肩负日常的管理责任，并且承担更为广泛的战略责任，并具备能力。

整合-关键问题由多层级的团队共同解决。

创新-针对要解决的问题，经常**跨层级的模式来发掘新思路，并现场决策。

方法-改变等级体系的支点

自由与控制的平衡点

方法-建立循序渐进的改变的8八策略

经营战略与组织要匹配

建立持续可见的管理承诺

有效建立共享信息的模式与体系

健全机制的权力下放

全面培养与发展员工

改善人员配置的原则，能者上、庸者下

管理者角色从控制转变为辅导

清除不必要的管理层级

报酬、晋升、激励匹配于目标与绩效

公司现状测试—水平体系

有序但缓慢的周期

严格（模糊）的势力范围

脱钩的次级目标

内斗综合征

客户自行整合

集中与分散的摇摆

水平关系的实践原理

速度-梳理流程与绩效，新产品或服务以越来越快的速度推向市场，发掘出客户价值

弹性-各种资源打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。

整合-日常工作可**流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。

创新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组，以横向团队的形式自发地进行探索更好的想法

方法-创造水平和谐的原则6大策略

用流程取代结构

坚持以客户为中心

以一种模式面对客户

为服务客户构建团队

符合客户需求的人才建设与储备

跨团队分享知识

方法-目标与绩效的核心原则

垂直一致性-从公司目标→部门→岗位，保证纵向承接一致性

水平一致性-业务流程的支撑-横向一致性。

均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色

责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级目标的承接和责任，到个人PBC

方法-横向调整向垂直因素倾斜

信息-跨职能的信息交流系统

能力-跨职能的员工培养计划

权力-建议跨职能的指导委员会

报酬-个人回报与团队回报的连结

第六单元：打造卓越成功的企业

打造组织能力的关键

拥抱互联网的组织能力新特征

经营战略的跨越

从做大到做强

从低成本到高价值

中国领先到全球领先

机会驱动到战略驱动

组织能力的跨越

技术创新能力

全球经营管理能力

领导能力的跨越

战略创新思维：培养从全球看中国的战略眼光

从强人领导到体系保障

案例讲解