课程时间：6小时；

授课方式：知识与案例讲授、主题研讨与共创、分享对话与点评等；

课程收益：

1、认知敏捷理念，并了解什么是敏捷团队；

2、了解打造敏捷团队的实现价值与实践经验；

3、结合企业战略与业务特点探讨如何打造敏捷团队；

4、学习并尝试应用OGSM高敏捷工具。

课程大纲：

一、认知储备

1、市场竞争与发展机遇的对话与交流；

竞争、需求、技术和政策的迅速变化使组织需要快速响应而做出变化和调整

以内在确定（更好、更快、更简单、更有效）应对外部不确定（VUAC时代）

2、企业核心竞争力进化：产品（品质）竞争力、流程（标准）竞争力、文化（品牌）竞争力、敏捷（新物种）竞争力

2.1竞争力关系与逻辑解读：相互之间不是替代关系，而是巩固、发展、依存关系，适应性、生存力、战斗力的增强

2.2 导致组织能力难以进化的物理原因探索：

研讨与对话：传统组织（金字塔、部门制）结构的优劣势分析

从协作性、信息流、主动性、负责性、网络状、灵活性等多角度进行探讨

2.3实现竞争力**终突破的深层次逻辑障碍：

案例：中国移动的先机与无奈——已知的确定错失未知的不确定

2.4 敏捷理念在亚洲地区难以推行与落地的几个原因：

心智模式限制，习惯于遵循体制，与“自我组织”、“自我管理”相违背

性格普遍偏内向，很难像西方人一样乐于并享受在大众场合下发言

犯错很大程度是不被允许的，与 “快速试错”理念背道而驰

更多的行为倾向于节约成本或规避工作量

二、走近敏捷

1、敏捷理念的进化与落地：

1.1 美国的敏捷起源与实践：DOD、NASA及企业应用；

1.2 日本及中国台湾的敏捷创新与实践：OGSM

1.3 中国大陆的敏捷实践与落地：BAT、小米

2、敏捷开发、敏捷管理、敏捷团队与敏捷组织的价值：

更快交付、更低风险、拥抱变化、持续改进、更高的客户满意度、更高的团队满意度、更大的灵活性、提高人效比、改善竞争力水平；

3、打造敏捷团队的难点与障碍：

组织心智的一致性——意识与意愿不足，愿景是否清晰有共识

团队能力的全面性——概念能力的缺失，学习与创新能力如何

变革沟通的顺畅性——共同的语言系统，行为与行动是否一致

内部资源的共享性——缺深度资源梳理，人财物信息如何流动

绩效体系的平衡性——难进行有效度量，新的行为是否受奖励

4、敏捷组织的理想运营状态：

淡化预设的工作流程、角色和职责、行政与员工关系

在具体的工作中逐渐形成灵活的流程和关系

不断培育组织灵活性与提高快速反应能力

鼓励、挖掘并发挥每一个成员的潜力，激发自主意识和创造能力，推动组织

的自我演进

以客户为导向，改善面向市场的适应能力，提升合作体验，增强生态粘性

5、 敏捷团队中的领导者角色进化：不是传统的任何一种管理岗位角色

跨组织跨部门、帮助组织突破纵向竖井，实现横向拉通（穿透）、聚焦业务拿结果的人

业务和人的关注者，成果驱动的引导者、持续创新的促动者、价值驱动的坚守者，战役的参谋、战斗的指导，是一只聪明的“牧羊犬”（引导、推动、保护）

三、敏捷落地

1、我们需要清晰的指导从什么地方并以什么方式开始

2、理解面对变革的情绪与行为反应：恐惧、回避、接受、参与

3、把无形的变革变成有形的动作——敏捷实施矩阵工具

需要被明确：动员架构、协作原则、涉及人员、宣贯层次、项目级别及响应机制

需要被重构：工作（立场）关系、汇报（行政）关系、流程（内部服务）关系

需要被新建：评价（工作量、标准）体系、激励（考核）体系、薪酬（利益分配）体系

需要被共享：信息资源、显性人力资源、设备资源、隐性知识资源

需要被优化：领导力模式、人才（素能结构）发展、压力（时间与精力）管理

需要被强化：愿景与目标共识、战略认知、价值观与文化环境、组织心智一致性

重要研讨与共创：基于我们的战略与现状，**必要和急需要做的事情包括哪些？

四、敏捷实践

1、敏捷团队七步走：组织基因对标、业务全面剖析、创新机会发现、虚拟敏捷组织、试跑样板交付、运营流程进化、内部复制赋能；

2、讨论与交流：本企业关键人才能力发展的现状与差距。

3、小组行动学习：OGSM工具应用于敏捷团队打造：

Objective（**终目的）：包含企业愿景，全体成员全力以赴的**终目的

Goal（具体目标）：以SMART原則将目标转化为实际作为，让所有员工均能集中导向且竭尽全力朝目标前进

Strategy（策略）：基于各种资源，进一步设定出达到具体目标的路径与做法。

Measure（检核）：在执行策略的过程中，將过程切割成小的指标，透过设定小指标，让执行者确定沒有走偏或走錯路径。

4、小组成果展示

五、课程回顾