课程背景：

1、后工业时代的组织竞争表现出更加活跃的变革形态；

2、组织心智、团队心力、企业创新力正在成为核心竞争力因素；

3、管理对象与团队成员的思维与能力进化与传统管理方式形成冲突；

4、组织与个体的关系从简单的雇佣走向彼此合作及相互成就；

课程收益：

   1、了解并掌握卓越领导者的工作意识、基础原理及核心方法；

2、提升领导力实现的多元化思维及实践化路径；

3、帮助企业组织中管理者实现价值**大化、前瞻化与复制化；

4、有效降低管理工作成本，从长远角度减轻管理者重复行为压力，实现提升管理效能、提高下属绩效的目标。

课程纲要：

一、关于背景和认知的对话

1、组织发展变革的社会化背景

2、电力企业的战略创新、生产进化与管理现状之间的融合与冲突

3、对于管理本质的基础认知：**强弱的博弈**终实现 “影响”与“控制”

二、关于赋能：何为赋能？因何赋能？赋何能？如何赋能？

1、**便利的工具、高效的学习、具体的方法、开放的文化让每一个个体将领导、专家或优秀成员的知识和经验内化成自己的知识，进而转化为绩效行为，提升组织绩效表现；

赋能的类别：技能复制（表层路径赋能）、目标驱动（核心驱动赋能）与心智成长（底层路径赋能）

2、个体素能模型与未来比例趋势

3、充分了解与理解衍生能力与基础能力

三、跨维之道：升维思考、降维执行，认知系统化、决策前瞻性、思维模型化；

四、管理之“法”：——领导力的四个价值层次

1、扩大组织的直接成果——透过管理、激励与赋能实现规模、绩效、成本等刚性可见模块的改善

2、强化组织存在的意义——使命、愿景、价值观、团队文化等软性模块

3、提前应对可能的问题——前瞻思维与科学决策

4、培养明天所需的人才——人才发展与组织经验萃取

五、赋能的前提：

1、团队成员的认知层次策略及成长需求逻辑；

利用认知偏差效应（邓宁克鲁格曲线）进行赋能效率提升

2、领导者的元认知提升与心智资本建构

3、科学的绩效管理与组织经验萃取

六、赋能的方法与路径：

1、传统型赋能、指导式赋能、授权式赋能、教练式赋能的区别与应用情境

2、操作性任务、人际性任务、思维性任务的赋能方法

3、成为成就他人的领导者：符合人类心理与成长原理的赋能型成长路径

七、心力红利：企业需求、个体能力与组织心智

1、零基础走近心智：心智自检问题

同样的事情和结果，我们是不是会产生不同的看法和情绪？

同样的信息和资源，我们是不是会做出不同的决策和行动？

为什么会产生这种个体的差异？

思维决定行为，行为影响结果？是什么在决定思维？

如果学习仅仅停留于表层行为层面，会有什么问题？

心智模式是决定我们每一个人、组织甚至民族、国家理性内在不同的主要因素。

具有不同心智模式的人在面对同一事物时，往往有不同的思维模式，产生不同的思考结果并作出完全不同的决策

2、个人心智、组织心智与社会心智各自的作用与影响

2.1 个人心智主要影响自我体验及亲密关系；

2.2 企业家或管理者的个人心智会影响组织心智，并在管理过程中持续作用于组织；

2.3 组织心智直接决定和持续影响组织战斗力，是核心竞争力之一；

2.4 社会心智是**为复杂和庞大的体系，以社会行为和文化形态反映出来；

2.5 所有心智都是不健全的，需要不断完善和持续成长的。

3、心智的缘起与基本定义

3.1心智的概念源于认知心理学研究

3.2心智模式是我们对一件事、一个情况、一个活动或一个概念的看法和视角，这是一个根深蒂固的假设，它影响着我们对世界的理解和我们的行为方式。——《第5项修炼》作者 彼得·圣吉

3.3心智模式为我们提供了观察世界的认知框架，是一种思维定势，它如同一个“过滤镜”，会影响你我所“看见”的事物。

3.4心智模式是一种客观的心理存在，它影响着人们观察，思考，决策和行动。每个人按照既有的心智模式去看待事物，沿着这样的思路很可能得出似是而非的结论。

3.5 心智模式的路径主要有：形成、强化、改善

3.5.1“见－解－思－行”的循环（简称OADI循环）

3.5.2 冰山理论与反省思维

4、心智的基础特点：

• 每个个体和群体都具有心智模式，具有普遍性；

• 心智模式存在于潜意识中，是一张隐藏的心灵地图，极少有人能意识到它的存在；

• 过去的体验、经历，受到的教育和社会环境，这些来源决定了心智模式；

• 一部分根深蒂固的个人心智模式起源于我们的童年、组织心智模式源于我们的基因；

• 心智模式让我们将自己的假设和推论视为事实，你看到、听到的、想到的其实都是你以为的，但必须深刻的认识到假设不等于事实；

• 心智模式决定我们观察事物的视角和做出相关结论，并指导我们思考和行为的方式，并不断强化。在组织心智中你可以从部门壁垒的起源与强化现象来尝试进行解析；

• 任何心智模式都是不完整的，需要持续完善和优化；

• 心智模式会比其有用性和现实性更加长寿；

• 心智是可以尝试量化、模型化和被评估的，是可以**一些科学、显性的方法来改善；

三、个人心智与组织心智模块

1、个人成就关键因素模型

2、个人心智改善的具体做法：

1.自我觉察（一日三省）

2.开放学习（读万卷书、行万里路、阅人无数，三人行必有我师）

3.改变环境（孟母三迁）

4.反复练习（学习专业资讯，练习建立系统模型并有意识进行觉察、反思、实践、比对）

4、组织成就与竞争力关键影响因素模型

  4.1基因特质（相对静态）：行业属性、组织结构、领导者特质、团队文化

  4.2内部能力（相对动态）：组织心智、营销能力、通用管理能力、核心人才复制能力

  4.3外部因素（绝对动态）：技术趋势、政治因素、竞争格局、公共资源

  5、新时期背景下的组织心智认知及优化步骤“

5.1用组织心智能力来抵御个体能力风险；

5.2企业组织实现突破，**重塑心智模式，这比直接干预行为改变效率要高；

5.3为什么需要重塑心智模式，是因为组织面临强个体、不确定性和新进化状态；

5.4进行心智模式学习，转变员工心智模式可以全面稳定提升企业核心竞争力；

5.5组织心智优化的工作模型及内核逻辑：

5.1觉察——培育开放的领导

5.2学习——开展多元的学习

5.3检验——促进创新的实践

5.4改善——建立开放的机制

5.5植入——形成灵活的文化

四、组织心智优化实践模块

1、管理团队心智与组织心智的相对关系：

1.1管理者个体心智模式，由于个人的文化层次、认知水平、个性心理及社会经历的不同，具有复杂的特性；

1.2管理团体的心智模式，在一定的社会经济条件和组织文化背景下，具有相对的一致性，同时也存在差异；

1.3管理者个体不断发现并认识到自身不良心智模式，是提高与组织心智的重要前提；

2、管理者个体的常见不良心智模式：

2.1管即官，我说了他就应该听，**起码不应当面顶撞。

2.2这事有风险，多一事不如少一事，稳定平安**要紧。

2.3有才难用不如不用。

2.4你好我好大家好，争来争去伤和气。

2.5年轻人懂得什么，纸上谈兵。

3、管理团队的常见不良心智模式：

3.1把管理群体所作出的假设合理化，当遇到与已有的假设冲突的意见时，总是有限维护这种假设；

3.2对独出心裁或怀疑群体观点的人，群体往往在心理上排斥并对他施加压力；

3.3由于管理团体过去形成的某种氛围，那些持有怀疑或不同看法的人，为了尽力避免与群体观点的不一致，往往保持沉默，或者有意减少自己与群体观点的分歧；

3.4好象存在一种无疑义错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞同，缺席者也就被看成是赞成的。

四、有效的组织心智优化工作法：

4.1建立并形成自省与反思的机制、习惯与文化

4.2破除学习误区，建立合理的学习体系，打造学习型组织

4.3打破岗位固化，营造与合理更换新环境，促进换位思维的发生

4.4应用情景规划，进行动态任务模拟，提供升维思考任务

4.5管理者学习并常态应用深度会谈和相互探寻工作方法

4.5.1 “深度会谈“不是探究真相，而是建立共同意义。需要摒弃成见，悉心倾听。

4.5.2深度会谈是改善心智模式的核心方法之一，也是激发集体智慧的重要手段。

4.5.3“相互探询”的工作方法与实践准则

4.6充分共识，全员持续“修炼”。

不断**新视角去获得和解读新资料，而新资料是生成新的心智模式的必备原材料。

改善心智模式的各种方法从本质上讲都是自我持续“修炼”过程，是一个学习过程，而且学习也贯穿于改善心智模式的全过程之中，并相互作用。