课程背景：

人力资源管理工作的直接重要价值是打造企业人才的供应链，让企业有足够多的人用，有优秀的人用，从而间接支撑企业战略落地与业务指标达成，我们要跳出“专业的深井”，真实的思考业务战略、业务指标下人才管理及培养体系建构的问题，唯有提升自身能力，面向未来，与业务共舞，基于业务战略落地以学习运营的方式打造人才供应链，为人力资源管理者成为战略性业务伙伴成功助一臂之力。

本课程从企业战略目标出发，与业务紧密关联，提升人才培养管理者的学习规划能力、全局运营能力、资源整合能力、学习技术应用能力和知识管理能力五大技能，每一项目能力结合企业实际情况进行共创，确保所产出的成果能符合业务部门人才培养**实际的需求。

课程收益：

理解学习运营官的角色定位；

掌握培训需求挖掘、学习设计和成果转化的理论基础和方法；

了解培训体系搭建全貌，掌握运营管理体系建设流程；

盘点四大核心学习运营资源，掌握获取资源的方法；

复盘课程开发和授课能力，掌握混合式学习方法设计；

理解5大知识分类标准，掌握知识推广与应用；

成果输出：关键岗位学习项目、学习资源盘点、学习利益相关者分析。

课程对象：人力资源主管/经理、培训主管/经理及相关人才培养负责人

教学方式：分组研讨、实战演练、案例分析

课程时长：1-2天

课程大纲：

**部分：学习运营官的角色定位

培训管理面临的5个困局

学习运营官的定位

学习运营官的关键任务

案例1：万达学院的培训年终报告

案例2：某科技公司培训管理员岗位说明书

问卷测试：你过去在培训管理工作中的定位

第二部分：面来未来的五大技能修炼

技能一：学习规划能力

需求挖掘

分析战略需求

解析公司战略目标

明确公司关键战略举措

找准关键岗位族与能力要求的差距

案例3：解读某销售公司3个战略目标和关键岗位能力差距

演练1：分析公司1-2个战略目标和关键岗位能力差距

业务问题需求

影响绩效的6个关键因素

发现业务问题的3个方法

确定业务问题的类型

案例4：某公司HRD界定业务问题

赢得高管支持

换位思考：3WHY法

增加价值：以解决业务问题为目标

全套方案：共同设计，全程参与

案例5：某公司HRM在技术培训项目如何获得高管支持

学习设计

2.1. 制定年度培训计划

培训计划制定前6问

确定年度人才培训计划

案例6：某科技公司年度培训计划

2.2. 设计学习项目

学习设计原则：6DS

界定学习目标、业务收益和项目成果

案例7：某公司中层干部经营能力提升项目

2.3. 定制学习内容

内容定制原则与要求

演练2：根据关键岗位设计学习项目

成果转化

学习转化理论依据

柯氏四级评估

全流程设计学习转化

学习转化公式

成果反馈与评估

学习评估方法

案例8：某公司中层干部经营能力提升项目成果转化设计

演练3：设计关键岗位学习项目成果转化

技能二：全局运营能力

培训管理

培训体系全貌

案例9：华为大学

案例10：腾讯企业大学

运营管理体系建设

组织架构与分工

运营流程搭建

运营管理制度制定

团队管理

团队目标

团队硬实力与软实力

团队培养与迭代

案例9：某汽车公司企业大学团队结构

技能三：资源整合能力

四大核心资源盘点

课程资源

师资资源

媒介资源

人脉资源

案例10：某互联网公司学习资源

演练4：盘点公司资源

匹配资源

“自力更生”和“借助外力”相结合

资源获取

利益相关者学习支持分析

利益相关者学习资源支持

案例11：某石油公司中层管理干部训练营资源描述

演练5：选取学习项目匹配资源

技能四：学习技术应用

课程开发

课程开发前3问

课程类型与评估标准

工具：《课程评估表》

已开发课程复盘

演练6：选一门课程按《课程评估表》评估

课程教授

教学活动设计原则

5个常用教学方法

案例12：通用沟通课程3种不同的教学方法设计

网络技术

线上学习平台的使用

混合式学习技术的应用

案例13：某公司中层干部经营能力提升项目混合式学习技术应用

技能五：知识管理能力

知识库分类管理

知识库5大类

知识分类管理标准

案例14：某学府知识分类编码标准

知识推广与应用

对学员的应用

对内训师的应用

对学习渠道的应用

案例15：某学府的知识应用

第三部分，强化成果，落地运用

分享：成果1《组织能力地图》、成果2《岗位课程体系》、成果3《岗位学习地图》

总结：讲师归纳与提示

奖励：优秀小组奖励与分享