当前位置： 首页 > 项目管理 > 研发项目 > 研发管理系列课程--产品平台和CBB技术创新管理务实
【课程背景】
市场竞争日趋激烈，以用户为导向，领先竞争对手快速的推出符合用户需求的定制化产品，同时要具备一流的产品质量。如何实现不同需求的快速定制，答案是推进产品平台和CBB建设与管理，**对产品平台和共用基础模块的有效管理与使用，不仅可以实现快速定制，同时标准模块也是实现智能制造的基础，所以产品平台与CBB的建设是研发企业势在必行之举，除了满足智能制造和快速定制的需求同时，产品平台和CBB建设也能够极大限度的解决研发企业当下存在的主要问题：
如何实现基于产品平台去开发产品？
如何规划产品平台？
如何进行技术规划？
如何进行CBB（公共共享模块）设计？
如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？
……
本课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的**实践，针对中国企业的实际，侧重讲解了如何构建产品平台与CBB，如何有效应用管理平台与CBB，结合讲师多年实践案例分享，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。
【课程收益】
了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式；
分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验；
深刻理解产品平台与CBB应用对企业的重要意义；
深刻理解产品平台、CBB（公用模块）、技术要素、、技术规划、技术预研、技术开发等概念，以及其关系；
系统掌握产品平台战略和规则的过程、工具与方法
系统掌握技术战略和技术规划的过程与方法；
系统掌握技术开发管理的过程与方法；
系统掌握组件设计与管理的过程、工具与方法；
系统掌握CBB库的建设、维护与管理
深入了解产品平台与技术管理组织结构的要求及其相关职能部门职责；
**案例研讨、学员活动环节学习先进企业在产品平台管理、模块化设计与应用方面的经验。
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家、研发专家、技术骨干、产品人员、研发人员等
【课程时间】12 小时
【课程大纲】
**章：产品平台和技术管理概述
1、产品平台和技术管理概述
导入问题
产品平台概述
共用构建模块（CBB）
产品平台和CBB的重要意义
技术管理概述
集成产品开发简介
2、企业产品平台方面的常见问题
无法平台化、系列化地开发产品
缺乏核心技术
平台定义过于狭隘
共享组件和零部件比率低
产品平台没有及时更新换代
平台规划和产品开发规划脱节
平台无法被有效利用
3、导入问题
平台薄弱
技技术管理薄弱
平台化与满足客户个性化需求关系
4、产品平台概述
产品平台概念
针对不同细分市场的产品树
技术规划、产品规划与平台规划概述
技术平台、产品平台、产品线与产品的关系
产品平台的特点
产品平台运用
示例：某电声产品平台
示例：某车辆产品平台
基于产品平台满足客户个性化需求
共用构建模块（CBB）
构建模块(BB)定义和基本特征
征一：经过封装的零部件或零部件组
特征二：具有相对独立的需求规格和设计规格
特征三：具有相对独立的设计和测试过程
模块的例子
共用构建模块(CBB)定义
CBB的特点
特征一：代表共同需求，适合重用
特征二：具有明确的接口
特征三：高内聚，松耦合
参考案例：CBB典型案例
技术平台、产品平台与CBB的关系
产品平台和CBB的重要意义
推行产品平台的意义
参考案例：业界优秀公司推行产品平台及CBB的收益
参考案例：产品平台在汽车行业中的应用
技术管理概述——研发相关技术分类
产品技术分解
技术管理范围
集成产品开发简介
集成产品开发的整体框架一
集成产品开发的整体框架二
矩阵式组织结构
PDT组织架构
业务决策评审DCP
技术管理流程
技术管理流程阶段说明
讨论交流
产品平台战略和规则
1、产品平台战略和规划概述
产品平台规划流程
产品平台发展战略
产品平台组合战略
产品平台绩效与生命周期
2、产品平台规划流程
技术洞察
趋势跟踪
竞争分析
差距分析
平台与产品有何不同？
开发目的
预算来源
需求来源
功能差异
交付对象
交付形态
客户服务
平台规划流程与MM流程的衔接
规划内容
规划者
输出成果
平台规划流程——与产品开发流程的关系
技术规划团队角色定义
产品平台规划流程
产品系列差异分析
平台路标规划
平台要素定义
平台项目分析
平台项目管理
细分市场是产品系列化规划的基础
示例：市场细分
市场/产品需求分析
示例：细分市场/产品需求差异
产品系列差异分析
产品系列差异分析工具
示例：产品架构分析
产品系列差异分析表——以便携机为例
产品系列差异分析表——以滑动办公椅为例
分组讨论
演练：选取一个本组熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表。
平台路标规划
产品平台架构分析、设计与优化
平台路标规划概述
产品平台差异分析表——以便携机为例
产品平台分析表——以便携机为例
产品平台路标规划表——以便携机为例
产品平台差异分析表——以滑动办公椅为例
产品平台分析表——以滑动办公椅为例
产品平台路标规划表——以滑动办公椅为例
分组讨论
演练：在上次讨论制定的产品系列差异分析表基础上，制定：
①产品平台分析表
②产品平台路标规划表
平台关键要素定义
公共需求和可变需求
开发接口及集成方案
兼容性/继承性
核心技术和/或关键技术
定义平台关键要素表
定义平台关键要素表——以便携机为例
定义平台关键要素表——以滑动办公椅为例
产品平台项目分析
分析需要进行的产品预研/技术预研/技术开发/平台产品开发项目
分析平台项目的优先级、项目途径
分析项目资源
分析产生项目任务书
产品平台项目分析表——以便携机平台10为例
平台项目管理
考虑项目的专业、逻辑关系
项目井底
项目资源预算
技术/平台项目Charter开发流程
讨论交流
3、产品平台发展战略
平台战略定义
产品平台生命周期战略
下一代平台战略
衍生平台战略
新产品线平台战略
下一代平台战略
产品平台和核心技术的关系
案例：Swatch手表的下一代平台战略
衍生产品平台战略
衍生产品平台与现有平台的关系
新产品线平台战略
新产品线平台战略定义
产品平台战略的表现形式
4、产品平台组合战略
平行影响战略
平行影响战略的特点
垂直规划战略
垂直规划战略的特点
垂直规划战略的实施方式
分割平台战略
分割平台战略的特点
滩头阵地战略
滩头阵地战略的特点和案例
显示器平台的演进
5、产品平台绩效与生命周期
产品平台的设计效率
平台开发成本效率
平台开发时间效率
平台的赢利能力
平台商业效率
成本价格比率
产品平台生命周期
导入期
成长期
成熟期
衰退期
影响平台寿命的几个因素
市场饱和
技术变革来临
政策环境改变
讨论交流
组件设计与管理
1、组件设计与管理概述
模块化设计方法
总体设计及CBB提取过程
CBB管理
2、什么是CBB
CBB具备特征
CBB的来源
高价值BB和高价值CBB
模块化设计方法概述
模块化设计的意义（一）
模块化设计的意义（二）
模块化设计过程
系统总体设计
模块内部设计
基于模块的产品设计
系统总体设计过程
功能分解
功能分解概述
案例：功能分解
模块差异分析
模块类别分析表
模块类别分析表——以会议电视终端为例
案例：模块差异分析——会议电视
案例：模块差异分析——液晶台式PC案例
通用件提取与应用规划
PC案例：通用件提取与应用规划
选配件提取与应用规划
PC案例：选配件提取与应用规划
接口与协议设计
CBB接口与协议分析表——PC案例
讨论交流
CBB管理——CBB管理组织
CBB管理组织
工作内容
在产品开发流程中，CBB运作流程
各种组件的特性描述
描述组件在系统中的位置
描述组件功能、属性及接口
描述组件功能、属性及接口——会议电视E1接口示例
描述组件功能、属性及接口——会议电视E1接口示例
组件共享分析要考虑到制造过程的需要
示例：计费系统——平台架构
示例：计费系统——组件规划
CBB是提升产品开发效率的加速器
如何做好共享组件管理
组件开发
组件开发概述
共享组件库管理-CBB数据库的三种关键角色
组件维护与监控
组件规划与管理组织机构设置
研讨：组件规划与管理组织机构设置
优选器件库管理
优选器件库管理概述
器件优选和新物料导入
器件优选步骤
对物料/器件进行分类
收集物料/器件用量信息
识别关键元器件
针对不同器件识别关键参数
将器件标记为：优选/慎选/不选等
如何做好器件优选工作？
讨论交流
技术战略和技术规划
1、技术战略和技术规划概述
企业技术战略
技术路线图概念
技术规划流程
技术平台、产品平台、产品线与产品的关系
什么是技术战略
技术战略适时调整
技术战略主要内容
技术战略案例
技术路线图
联系现在和未来
电装技术路线图(技术层)示例
技术路线图主要特征
强调“市场拉动”
基于企业的市场和产品战略
技术路线图的价值
促进新技术为企业发展战略服务；
技术发展达成的共识；
到达战略目标的技术路线；
有助于技术管理
分析方法要点
相关工具/方法
讨论交流
技术规划流程
技术规划流程——与产品开发流程的关系
技术规划流程
市场分析
产品分析
技术分析
技术项目分析
技术项目管理
市场分析
市场分析概述
市场分析示例
市场分析路径示例
产品分析
产品分析概述
市场产品分析表示例
产品分析示例
产品分析路径示例
市场产品分析表演练
技术分析
技术分析概述
产品技术分析表示例一
产品技术分析表示例二
技术分析路径示例
技术路线图示例
技术项目分析
技术项目分析概述
技术项目分析示例
技术项目分析路径示例
技术项目来源与类别
技术项目管理
技术项目来源
技术项目类别
技术项目资源匹配
技术规划报告
技术规划优先级排序
明确项目之间的相互依赖关系
平台与技术规划组织设置
技术管理体系相关团队
技术/平台项目Charter开发流程
讨论交流
产品技术分析表演练
技术开发管理
技术开发管理概述
预研与技术开发
预研与技术开发流程
技术项目评审
技术项目度量
预研与技术开发概述
平台/技术与产品的差异决定了开发流程的不同
TPD流程在各个阶段充分考虑了平台的特点
预研与技术开发概述——预研
技术开发——发明电灯的故事
预研与技术开发概述——预研的分类
产品预研
技术预研
预研与开发的逻辑关系
预研与开发比较
预研与技术开发流程
技术开发流程定义
预研与技术开发流程——与产品开发流程的关系
技术开发项目特点
预研与技术开发流程设计
技术开发流程阶段概述
预研与技术流程袖珍卡-业务流程
预研与技术流程袖珍卡-功能部门流程
预研与技术开发流程——项目交付
预研与技术开发流程——验收阶段
从技术开发过渡到产品开发
技术开发要适当提前
平台和技术的迁移
迁移策略与计划
中小技术项目操作指导
预研与技术开发流程——流程裁剪
技术项目评审
技术项目评审——评审点
技术项目评审——多个DCP
技术项目评审——评审组织
技术项目度量
技术项目度量
技术项目度量-常见的衡量指标
如何改善对技术开发的管理？
技术开发管理组织机构设置
讨论回顾
技术管理组织架构
1、技术管理组织架构概述
大型企业技术管理组织架构
中小型企业技术管理组织架构
预研部职责
技术相关横向团队
大型企业技术管理组织架构——W公司研发组织架构
研发资源部门的相关职责——研究管理部
研发资源部门的相关职责——××业务部
研发资源部门的相关职责——技术管理处的职责
产品线管理部门的相关职责——产品线总体办的职责
产品线管理部门的相关职责——产品线管理部
产品线管理部门的相关职责——产品总体专家组
产品线管理部门的相关职责——技术管理专家组
中小型企业技术管理组织架构——研发中心组织架构
中小型企业技术管理组织架构——总工室的职责
中小型企业技术管理组织架构——管理部的职责
组织架构——结构研发部、专项研发部
中小型企业技术管理组织架构——中试部
中小型企业技术管理组织架构——产品线经理的职责
预研部职责
预研部职责——预研工程师职责
技术相关横向团队
技术相关横向团队——IPMT职责
技术相关横向团队——ITMT职责
技术相关横向团队——TMT组织
技术相关横向团队——TDT/TRT/PRT组织
技术相关横向团队——各TMG的职责
讨论交流
附录：缩略词表
