【课程背景】
很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
【课程收益】
系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法
树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式
学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题
找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等
【课程时间】12 小时
【课程大纲】
课程总目录
企业在产品研发中面临哪些问题？
解决研发问题的**方法论是什么？--IPD
组织设计
产品开发流程
预研与技术流程
一、企业在产品研发中面临哪些问题？
1、未形成正确的、系统的研发理念
系统意识
投资意识
客户意识
缺乏前瞻性、有效的产品规划
产品方向不明确
缺乏主动的产品规划
产品开发缺少产品平台支撑
缺少制造管道管理
研发流程流于形式
流程与实际脱节
流程可操作性差
异步并行的端到端开发流程缺失
在开发过程中缺乏投资决策评审
无决策机制
没有设置DCP点
高层对技术干预太多
反对缺少沟通的决策机制
产品和技术/平台开发杂糅，ITD缺失
产品与技术开发未分离
缺乏技术规划
缺乏技术开发组织
职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
无统一目标
官本思想
协作困难
缺乏有效的项目运作机制
我们以为的需求不是客户真实需求
客户不会为研发的闭门造车买单
一线人员是客户声音失真的传话筒
以领导的要求替代客户的需求
想用一款超级产品通吃天下
只有超级产品才能与竞争对手比拼
特性越多，亮点越多，才越好卖
质量、进度是研发的事情，我们只要功能
职能部门架空了产品经理和项目经理
谁手上有资源，谁就有权
每个部门都认为自己做得很好了但产品就是不成功
基层员工只对部门领导负责
公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能
把项目经理的管理职能弱化成“项目文员”
多项目管理下会哭的孩子有奶吃
项目经理的三无一有
项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
工作量估算不准
集成计划可执行性差
项目各环节质量把控不足
矩阵管理职责不清
风险评估不足
缺乏有效沟通
产品质量不稳定，修改频繁
以牺牲质量换取重头再来的时间
“自扫门前雪”是为了更好的推卸责任
质量部成了对立的部门
缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的
每一个项目都从造轮子开始
共性问题重复出现
技能和经验没有传承和分享
研发管理“后继乏人”
技术型主管管理能力不足
有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失
项目经理不对项目负责
案例：捷顺科技产品研发问题现场研讨分析案例
二、解决研发问题的**方法论是什么？--IPD
1、解决研发问题的**方法论是什么？--IPD
2、IPD的概述
什么是IPD
为什么用IPD
IPD的核心思想
IPD给企业带来的好处
案例：IPD在IBM和华为的重视程度，以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的实施效果
3、IPD的框架
产品研发管理体系演进的路标和级别
各级别的主要特征
IPD框架的全景图
IPD流程概览
组织设计
1、组织结构类型
职能型
职能型示例
弱矩阵
平衡矩阵
平衡矩阵示例
强矩阵
项目型
项目型
混合型
组织设计要实现六大分
业务线与资源线的分离
市场体系与销售体系的分离
产品开发与技术开发的分离
产品设计与产品实现的分离
开发与测试验证的分离
职能的决策、管理与执行分离
业界标杆跨部门的核心小组团队模型
业务线几种常见的跨部门团队
IRB
IPMT
PMT
PDT
LMT
TDT
IPMT&PDT职责及运作机制
IPMT职责
IPMT的主要职责
IPMT的人员组成
IPMT月度例会机制
IPMT的决策表决
PDT职责
PDT的组织设置
PDT是跨部门的重量级团队
PDT核心组成员的主要职责
扩展组成员的职责
职能部门经理的职责
研发项目经理和PDT经理的区别
PDT各代表职责
PDT核心组的人员组成
扩展组的设置
版本项目的设置
系统工程师的设置
PDT周例会
PDT月度例会
分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机
产品开发流程
1、端到端拉通的结构化产品开发流程
IPD流程层次结构
示例：JS公司新产品开发流程概览
集成产品开发一级计划
IPD六个阶段流程
概念阶段主要活动
接受项目Charter和组建PDT
项目开工和制定概念阶段计划
共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1
各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略
共同开发概念决策评审材料：
初步的业务计划和E2E 2级项目计划
概念决策评审
计划阶段主要活动
确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工
共同制定计划阶段计划
系统设计和规格制定、进行技术评审2
概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划
共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同
计划决策评审
开发阶段主要活动
开发阶段开工
开始EC发布管理
详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4
SDV和技术评审4A
SIT和技术评审5
非研发功能领域的持续活动
验证阶段主要活动
SVT和内部认证/标杆测试
BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2
技术评审6
提供**终产品配置给定单履行
开始执行ESP
发布准备评估
准备可获得性决策评审材料
可获得性决策评审
发布阶段主要活动
产品发布
支持ESP客户
执行客户过渡计划
制定生命周期管理计划
评估与IPMT签订的合同
生命周期管理阶段主要活动
经验教训总结
考评PDT绩效并解散PDT
产品维护转移到维护
组建LMT
生命周期维护
制定产品及客户过度策略
生命中止决策评审
流程设计的几个注意点
分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
预研与技术流程
5.1、预研与技术的重点内容
1、预研与技术的重点内容
2、基于技术货架的分层交付
核心技术、关键技术
组件
子系统
产品平台
基线产品
定制产品
解决方案、服务
3、SE的主要工作职责
4、产品与技术关系树
5、产品开发与技术开发的区别
6、技术开发的特点及管理上的差异
7、技术开发如何支撑产品开发
8、技术管理体系相关团队（示例）
9、平台与技术规划组织设置
5.2、技术规划
1、技术规划流程——与产品开发流程的关系
技术规划流程
市场分析
产品分析
技术分析
技术项目分析
技术项目管理
2、市场分析
市场分析概述
市场分析示例
市场分析路径示例
3、产品分析
产品分析概述
市场产品分析表示例
产品分析示例
产品分析路径示例
4、技术分析
技术分析概述
产品技术分析表示例一
产品技术分析表示例二
技术分析路径示例
技术层详细路线图(示例)
5、技术项目分析
技术项目分析概述
技术项目分析示例
技术项目分析路径示例
6、技术项目管理
技术项目来源
技术项目类别
明确技术项目之间的相互依赖关系
产品的版本管理
技术项目优先级排序
技术项目路径及资源匹配
技术规划报告（示例）
技术/平台项目Charter开发流程
讨论交流：技术规划演练
5.3、技术开发
1、预研与技术开发流程
预研与技术开发流程设计
技术开发流程阶段概述
预研与技术流程袖珍卡-业务流程
预研与技术流程袖珍卡-功能部门流程
预研与技术开发流程——项目交付
预研与技术开发流程——验收阶段
从技术开发过渡到产品开发
技术开发要适当提前
平台和技术的迁移
迁移策略与计划
中小技术项目操作指导
预研与技术开发流程——流程裁剪
技术项目评审
技术项目评审——评审点
技术项目评审——多个DCP
技术项目评审——评审组织
如何改善对技术开发的管理？
输出任务
各组长与组员输出参加培训后要改进的TOP3任务
分组讨论：公司在“产品重组：产品技术异步、并行开发&产品平台及技术公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。
