【课程背景】

很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

【课程收益】

系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发的精髓、架构和方法

树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式

掌握集成产品开发的3 1模型，构建企业持续竞争力

学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题

找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性

掌握如何构建打造竞争力的产品平台和技术

学习领先企业在实施集成产品开发方面的实践经验

如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等

【课程时间】12 小时

【课程大纲】

一、产品思维概述

1、产品集成开发的核心思想

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

集成产品开发给企业带来的好处？

HW案例

集成产品开发的核心思想是实现3 1模型

产品开发是一种投资行为

市场重组

流程重组

产品重组

二、3 1模型：产品开发是一种投资行为

1、产品项目组合管理

什么是组合管理？

为什么需要组合管理

组合管理与战略管理的关系

产品组合决策工具

产品组合策略示例

产品组合对资源配置的指导作用

研发的各种项目产出形态

什么是项目组合

项目、项目集与项目组合的关系

项目组合管理决策工具

项目组合管理是战略目标与战略执行的桥梁

分组讨论

任务：分组讨论公司在产品组合和项目组合上做得如何？

决策管理

为什么需要决策评审？

有哪些关键决策点

产品审批委员会（PAC）

PAC组织-构成

产品决策关注什么？

决策依据

新产品开发项目的决策评审

各决策评审点的时间及交付物

新产品开发决策评审过程

决策评审与技术评审分离

技术评审常见问题

技术评审体系的分层分级

TR的目的

技术评审涉及的角色与职责

如何下评审结论？

案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

分组讨论

任务：分组讨论公司在决策评审和技术评审上做得如何？

产品预核算管理

面向产品线基于产出的预核算管理及激励

产品线基于财务核算的虚拟预算

基于去年产品线的财务核算

研发人员的定岗定编

绩效考核奖金分配

四维三类的绩效考核指标

按产品线或产品的绩效考核指标设计

按产品线或产品的奖金分配

示例：产品线奖金分配

产品线奖金分配的价值导向

分组讨论

任务：分组讨论公司在“研发预、核算，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题

三、3 1模型：市场重组

1、市场重组概念

为什么需要市场重组

市场管理的责任主体

2、端到端的需求管理流程

为什么要有OR流程

产品包需求（OR）流程的重要位置

端到端的需求管理流程框架

跨部门需求管理团队：RMT

PL-RMT的组成及职责

需求收集

需求收集渠道

需求收集方法

需求收集机制

需求的收集范围

需求分析

需求分析工具:JTBD&$APPEALS

需求管理的四个关键点

需求管理的考核指标

需求分发

需求实现：从客户需求到产品实现的演进

需求的验证和确认

讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

3、市场细分与选择

八种细分市场的类型

市场细分流程的七个步骤

第1步：审视市场细分的框架“运作规则”

第2步：谁在我们的市场中购买？

示例：谁购买 - 以迪斯尼为例

第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例

第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例

第4步：谁购买什么 - 以迪斯尼为例

第5步：他们为什么在我们的市场里购买？

示例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例  

第6步：**终选定初步的细分市场

第7步：对细分市场进行验证

示例：检验每个细分市场的可行性                  

分组演练（20分钟）

请按照市场细分的7步法找出选定产品线所在市场的细分市场，并对细分市场进行简要描述。

4、产品定位与商业设计

如何选定目标市场？

市场潜力（吸引力）

竞争能力

财务回报

对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

示例：市场吸引力要素评分表

示例：竞争地位要素价值评分表

财务回报分析

目标市场的选定条件

SPAN与FAN分析结果，并与业务目标结合起来

完成目标细分市场的SWOT分析

目标市场产品竞争分析

完成深入的细分市场$APPEALS分析

案例：细分市场简介模板

分组演练（20分钟）

请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析；

细分市场业务计划制定步骤

预测目标细分市场的收入，确定初步的收入目标

设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析

利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

明确填补收入缺口的关键行动

关键行动可参照不同组合相应的投资策略

目标市场选择的基本策略(产品市场覆盖策略)

对于每个细分市场，业务制定包括四个步骤

业务战略制定第1步：收集/分析前面的分析结论

业务战略制定第2步：制定简要的战略目标描述

业务战略制定第3步:定义每个细分市场价值定位

价值定位描述的一般格式

我为什么应该向你购买？（举例）

业务战略制定第4步:明确业务计划各要素的具体行动

业务计划的6个要素

产品包

销售渠道

订单履行

定价/条款

技术支持

综合营销宣传

明确业务计划各要素的具体行动

举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划

业务计划风险分类

进行市场、技术和财务方面的风险分析

分组演练

请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。

5、产品路标规划与charter开发

组合路标决策的六个步骤

第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤

确定分类模型：Ansoff

定义评估的属性和要素：SPAN&FAN

向每个要素分配权重

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的分类种类

第4步：根据权重对项目打分

市场吸引力的评分

竞争地位的评分

财务要素的评分

举例：某产品线的项目评估分级

第5步：明确项目之间的相互依赖关系

第6步：将一个路标内的项目进行排序

举例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

产品线路标规划

Charter开发流程（CDP）

Charter项目输出件

分组讨论：公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题

四、3 1模型：流程重组

1、典型的矩阵式组织架构

2、跨职能领域的产品团队

3、集成产品开发流程框架介绍

4、业务线几种常见的跨部门团队

5、PDT团队成员职责

6、组织设计要实现六大分离

7、端到端拉通的结构化产品开发流程

《XXX新产品开发流程概览》

8、集成产品开发一级计划

9、集成产品开发六个阶段流程

概念阶段主要活动

计划阶段主要活动

开发阶段主要活动

验证阶段主要活动

发布阶段主要活动

生命周期管理阶段主要活动

10、流程重组过程中的几个注意点

分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题

五、3 1模型：产品重组

产品重组的内容

什么是平台？

定义产品平台关键之一：技术与产品分离

定义产品平台关键之二：基于公用基础模块和异步开发

定义产品平台关键之三：从产品中分离产品平台

业务分层模型：基于技术货架的分层交付

产品与技术关系树

技术开发如何支撑产品开发？

技术规划流程（TPP）框架

核心（关键）技术路标规划

技术/平台项目Charter开发流程

技术规划团队角色定义

SE的主要工作职责

TPD开发流程在各个阶段充分考虑了平台的特点

产品开发与技术开发的区别

平台和技术的迁移

大中小技术项目操作指导

产品的版本管理

技术开发团队和技术管理团队

技术管理体系相关团队

技术开发的特点及管理上的差异

分组讨论：公司在“产品重组：产品技术异步、并行开发&产品平台及技术公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。