【课程背景】

营销决定企业生死，可是很多企业的营销流程体系是散乱无序、效率低下。难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，甚至互相“甩锅、踢皮球”；销售人员更多单兵作战，难以形成战斗力；即便参与一些投标，但市场中标概率小，中标也多以低价中标为主；中标了交付也存在各种各样风险与问题，不得不投入巨大成本去交付项目，回款缓慢甚至**后成为“烂尾工程”；应收账款居高不下..... 这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。

  LTC业务流程，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，**贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使LTC中L（Leads, 线索）到C（Cash, 现金）的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！

【课程收益】

转变市场经营理念：拓展系统营销视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型” 向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！

改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！

突破业绩增长瓶颈：理解LTC从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出LTC的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！

团队系统复制放大：进行知识管理，**流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合LTC的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、全体销售人员

【课程时间】12 小时

【课程大纲】

目录

企业销售面临的困境

端到端集成的LTC解决方案

管理线索

验证机会点

引导客户

制定并提交解决方案

合同谈判与签订  

合同履行

实用销售管理工具与方法  

一、企业销售面临的困境

1、企业销售面临的管理问题和销售人员问题

2、痛点和问题的根因在哪里

运作与质量

销售

交付

其它

3、理解客户，就要用客户的视角来审视和改造销售体系

与客户的运作相匹配，才能解决企业销售与服务的问题

演练与讨论

目前公司在销售与服务方面存在哪些问题？

端到端集成的LTC解决方案

LTC项目管理流程

什么是全生命周期项目管理？

以客户为中心、端到端集成的LTC流程视图( H公司案例 ）

售前售后横向拉通流程

业务领域纵向集成流程

结构化地思考业务、协同化地推进变革

LTC方案总览：流程＋角色＋管理规则＋IT

LTC从线索到回款二级流程

LTC项目管理组织保障

标杆企业的铁三角组织

铁三角形成过程

引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责

基于铁三角的项目管理团队构成体系

CC3关键交互角色及其主要职责

CC3是项目制跨功能团（示例）队

AR、 SR、FR简介

AR岗位职责

SR岗位职责

FR岗位职责

AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点

铁三角的独特价值

铁三角的Leader

铁三角KPI目标设置及考核内容（示例）

LTC项目管理控制点

销售决策

LTC流程中的管理控制点：评审点 决策点

决策=评审？

销售决策点的设置

立项决策ATI

投标决策ATB

签约决策ATC

合同变更决策ATAC

合同关闭决策ATCC

LTC销售决策依据

LTC销售决策依据

决策要素

按销售场景选择决策路径

LTC流程中的关键销售决策点（示例）

优化评审机制：4模块专业评审 综合评审（示例）

建议权和决策权分离，使SDT成为决策的Owner

更新决策层级，决策前移、快速响应CC3需求（示例）

LTC流程视图（示例）

演练与讨论

公司销售流程中有哪些评审点和决策点？

LTC项目管理IT与数据

销售流程的IT平台

销售项目监控及预警分析

业务增长路径设计

LTC项目管理-销售漏斗

什么是漏斗管理

销售漏斗的作用

定位目标客户群

发掘客户潜在的商机

确认客户意向

引导客户立项

赢得客户认可

进行商务谈判

完成销售成交

销售阶段的其它分类法

“销售漏斗”演练与讨论

用“销售漏斗”工具评估项目所处阶段

三、管理线索阶段

管理线索概述

什么是销售线索

如何区别线索与机会点

线索管理的价值是什么-多圈地，多产粮

什么是销售管道及其作用？

管理线索全景图

线索阶段容易出现的问题

销售线索定义不恰当

目标客户定位不清楚

线索储备量少

对非刚需产品线索不够重视

线索到机会点转化率低

被客户“忽悠”

缺少对不成熟线索的跟进机制

销售线索的跟进效率差

产品销售流程复杂

销售线索挖掘和市场调查区别

管理线索流程

管理线索相关角色

收集和生成线索

获得销售线索的渠道

如何去识别重要客户

客户分类（示例）

五种客户之间的划分（示例）

五种客户之间可能的关联（示例）

客户分类应注意以下几点（示例）

客户满意度图（示例）

验证和分发线索

线索管理四个要素

客户痛点/期望

解决构想

客户关系

投资计划和预算

如何分析销售线索

线索分类

它山之石：线索分类

分发线索

n 按照地区、市场、国家

n 按照产品系列

  按照业务员的能力、态度

n 按照新老客户分类

  ......

跟踪和培育线索

为什么是线索培育

线索培育方法（示例）

线索跟进培育阶段的目标及工作任务

阶段目标

工作任务

线索跟进培育阶段的五个检验标准

关键人策略6步法

组织分析的三个层次--由表及里

采购组织管理层级

采购组织成员角色

采购组织成员立场

采购组织成员性格

示例：客户采购组织内部关系分析图

在客户决策小组内部找到线人或教练

线人(教练)的三大作用

为何我们会被客户“忽悠”？

如何防止被客户“忽悠”？

了解客户关键性采购信息

如何发现客户需求中的关键需求

找到不同阶段的关键决策人

案例讨论：失之交臂的订单

客户关系策略

客户关系发展四个阶段

信任=组织信任 个人信任

利益包括什么？

个人利益与组织利益的平衡

为何我们会被客户“忽悠”？

如何防止被客户“忽悠”？

如何发现客户需求中的关键需求

客户关系策略

关系两大要素：利益 信任

信任=组织信任 个人信任

利益包括什么？

个人利益与组织利益的平衡

管理线索阶段—输出

案例：搞砸的拜访

演练与讨论

画出你所在项目的客户采购组织内部关系分析图，并找出我方支持者

四、验证机会点阶段

立项申请

线索转机会点条件

管理机会点概述

为什么要验证机会点

验证机会点阶段容易出现的同题

机会点信息不准确

客户资信信息缺失

立项不及时

突发机会点比率较高

验证机会点流程

立项申请建议书

项目\产品背景介绍

市场概述

项目\产品发展目标

技术方案

Make-or-Buy决策

项目计划(项目团队\资源估计\成本估计\进度表)

市场营销计划

成本效益分析

总结

机会点评估

机会点评估内容

成功概率估算

客户付款能力模型

客户的应用或项目

客户的业务

客户的财务状况

项目的预算

项目对客户的紧迫性

我们短期销售收入

我们未来销售收入

我们的利润

我们的风险

对我们扩充市场的战略价值

机会点成熟度评测卡（OTB）（示例）

项目定级

项目分级的维度

销售项目分级原则

销售项目实施分级管理（示例）

销售项目分级标准（示例）

不同项目级别对应的管理流程也不同（示例）

确定项目主责部门（示例）

项目组任命

项目章程的意义：如无章法，难望成功

销售项目组织:（A级项目：重要项目）（示例）

销售项目组织（C级项目:一般项目）（示例）

项目组基本成员构成及对应角色（示例）

各角色职责

各角色职责 —— 项目高管

各角色职责 —— 项目负责人

各角色职责 —— 客户经理

各角色职责 —— 市场经理

各角色职责 —— 产品经理

各角色职责 —— 交付经理

各角色职责 —— 工程经理

各角色职责 —— 供应链经理

明确项目奖金（签订奖）分配方案

项目管理办法制度文件

演练与讨论

目前公司有没有建立机会点评审指标，有的话有哪些机会点评估指标，权重、分值怎么设置？

多项目管理中，项目分级标准是什么？

五、引导客户阶段

引导客户阶段概述

引导客户阶段容易出现的问题

引导客户阶段流程

引导客户阶段工作任务

客户引导433原则

需求引导三方法

客户为什么购买产品?

站在客户的角度思考

SPIN客户需求发掘和引导技巧

SITUATION

PROBLEM

IMPLICATIO

NEED PAYOFF

客户痛点：寻找没有被满足或没有被充分满足的需求

$APPEALS模型

买点卖点匹配：FFAB引导法

FABE说服法

SPIN标准话术—“傻瓜手册”

客户关系四步骤

获得客户好感的方法

建立信任10大招

了解客户的需求

满足利益

客户关系升级

需求三步曲

隐含需求

明确需求

发现需求—开放式同题

确认需求—封闭式同题

采购标准

客户角色不同关注点不同

一个汽配制造商老总的苦恼（案例）

演练与讨论

每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法

制定并提交解决方案管理

制定并提交解决方案阶段概述

制定并提交解决方案阶段容易出现的问题

客户内部无支持者

客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位

项目风险未被识别

投标方案不被客户接受

投标资料不完整导致废标

制定并提交解决方案流程

制定并提交解决方案阶段目标和工作任务

标前准备及标前运作常规策略

标前准备：招标前需要了解的信息

策划：招标前运作的常规策略

招标前运作的非常规策略

产品定价策略

定价原则

产品定价的步骤

某公司价格拆分的案例

某公司配置的成本分析案例

构建技术和商务壁垒

构建壁垒：技术壁垒四个层次

构建壁垒：常见的商务壁垒手段

标书制作及投标决策评审

标书制作

投标决策评审

开标过程及案例

开标过程

标书问题废标的案例

失标挽回翻盘的项目案例

演练与讨论

公司在制定并提交解决方案的过程，存在哪些问题，如何改善？

合同谈判与签订

合同谈判与签订概述

如何达成双赢的合同谈判

如何生成一个高质量的合同

谈判与签订合同流程

谈判与合同签定阶段目标和工作任务

谈判策略和技巧

成立谈判团队

谈判领导人员

技术人员

商务人员

法律人员

财务人员

谈判技巧

谈判的三类筹码

信息

时间

力量

谈判策略

策略1：让对方先出条件

策略2：永远不要接受对方**次提出的条件

策略3：对还价表示惊讶

策略4：虚设领导

策略5：除非交换决不让步

策略6：让步前请加“果……”

策略7：声东击西

策略8：黑脸白脸

策略9：让步策略

不做均等的让步

策略10：小恩小惠

合同评审与合同签订

合同管理总流程图

合同评审

合同评审流程

合同签约决策评审

合同会签流程

合同变更流程

合同归档流程

合同盖章流程

合同签订（示例）

合同修改（示例）

八、合同履行

1、合同履行概述

管理合同执行

合同履行流程

项目交底与项目计划

合同交接

项目交底会

跨部门项目交付组织设置

交付集成计划

规模、工作量估计常用方法

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing

练习：活动工期估算

成本管理

产品开发对生产成本的影响

生命周期成本的定义

生命周期成本的构成

产品生命周期成本冰山模型

质量成本的构成

质量成本与营业成本、利润、销售收入的关系图

质量管理

常见的评审问题

评审流程

示例：技术评审管理规定

风险管理

风险管理模型

示例：风险管理计划

项目监控

监控合同履行

管理合同变更

关闭并评价合同

交付项目管理过程中如何监控整个项目

日志

例会

度量

评审

审计

分析会议

专题会议

交付项目与交付解决方案的区别

解决方案与部件设计关键点的关联关系

解决方案测试与部件开发关键点的关联关系

交付流程（示例）

合同履行注意事项

发票事项

增值税专用发票和增值税普通发票的区别

诉讼事项

货款事项

法务事项

律师函审批流程事项

诉讼审批流程事项

项目总结

演练与讨论

合同交底时存在哪些问题？

交付单项目和交付解决方案有什么不同，交付解决方案要关注哪些方面？

九、实用销售管理工具与方法

实用销售管理工具与方法

销售工作周报- 示例

销售项目一览表

销售例会

机会点成熟度评测卡（OTB）

国际市场拓展策略

熟悉环境 站稳脚跟

蓄势待发 寻求突破

深耕细作 持续扩张

树立品牌 渐成主流

总结

课程主要知识点回顾