【课程背景】

在数字化时代，管理理论是否过时了呢？当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。毫无疑问，管理正处于“变局”之中，但未来管理该何去何从，似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天应对变化，自由转型，早一天奔赴未来。

而什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。

在我内心里，**希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，同样的资源投入获得更大的产出。

本课程从实践案例出发，系统阐释了数字化时代背景下的管理人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等基本要求，让基层管理者打下坚实基础并爆发管理潜能。

【课程收益】

认知数字化时代的新特征以及对企业管理的新要求；

了解管理的本质，重塑管理思维，掌握新时代下管理的新原理；

明确新时代管理者角色的概念，认识到管理者在履行团队管理工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性，提高管理者自我觉察与监控能力，消除管理者角色认知的误区；

了解新时代的管理挑战，以及梯队建设的相关工具；

掌握与新时代新人才管理沟通重要技能-倾听、正向反馈、负向反馈、关键对话等，有效提升团队士气与凝聚力；

【课程对象】

企业基层、中层管理者

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

**单元 ：认知数字化

什么是数字化时代？

数字化时代的特征有哪些？

数字化对企业团队管理的影响？

第二单元 ：数字化时代管理的本质

1、 数字化时代管理者战略思维“薛四边”模型

研讨案例：开会表决

2、 数字化时代管理仍只对绩效负责

绩：增长收入、增强竞争

效：提升效率、提高效能

研讨案例：自愿与不自愿

3、数字化时代管理是一种分配

权利是起点

责任是路径

利益是终点

4、 数字化时代管理仍要为经营服务

经营是选择正确的事

管理是把事做正确

5数字化时代管理的目的

组织战略目标

部门绩效目标

个人行动目标

6、数字化时代管理的核心

管理平台不是改造人

管理是用人做做事达成企业目标

第三单元 ：数字化时代的管理挑战

1、 从工业时代管理到互联网时代管理

工商业时代管理：**分工提高效率

互联网时代管理：**协同提升效能

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战

信息越来越复杂化

价值越来越多元化

管理越来越网格化

3、时代跨越的管理逻辑

法在前、情在后

在不连续性中寻找连续性

在不确定性中寻找确定性

4、情境管理的干预方式

意愿低、能力低：推销

意愿高、能力高：授权

意愿高、能力低：告知

意愿低、能力高：参与

练习：基于工作准备度的人才盘点

5、新时代管理者角色认知误区

对上：民意代表

平行：借位管理

对下：错位管理

对外：逆位管理

6、新时代管理者角色定位

对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂

对上：放大镜

平行：哈哈镜

对外：显微镜

7、新时代管理者的人才梯队建设

团队成员的定位

九宫格的启示：分环境还是分素材？

梯队建设与人才培养的方法

练习：人才梯队九宫格

第三单元： 数字化时代管理者责任

1、管理者在企业中的责任——构建高绩效数字化团队

对上级：辅佐——主动思考，相互成就

对下级：辅导、激励——辅导能力，激励意愿

对平级：协同——同频协作，同步配合

对客户：协助

2、 高绩效团队构成的5P模型

高绩效团队的核心——Purpose

研讨：他们是怎么工作的？

高绩效团队构成的要素——5P模型

高绩效团队自动自发工作的秘密

3、三脑原理对构建高绩效数字化团队工作的启发

安全脑——本能呆、打、逃

情绪脑——尊重、认可、信任

思考脑——高流明创造力、合作

4、人的四种思考方式，人都有选择的权利

认知力

自觉力

想象力

良知力

5、高绩效团队构建中管理者责任的两大障碍

推诿

抱怨

6、新时代下管理者应具备的责任视角

关注圈——无能为力的事件

影响圈——对未来有影响的事件

掌控圈——力所能及的事件

7、管理者责任的思维转换

不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

8、管理者责任背后的问题

SEE--观念

DO---行为

GET--结果

9、管理者责任的转换工具

我现在做什么改善现状！

研讨案例：责任是否能传递

练习：责任转换行为表

第四单元 ：数字化新人才的沟通管理

1、 管理沟通的根本内涵

达成任务

建立关系

2、从沟通三要素看新人才的沟通管理

倾听

表达

逻辑

3、新人才的倾听四层次

下载：基于过去的经验倾听

事实：基于发生的事件倾听

同理：基于当下感受的倾听

生成：基于未来目标的倾听

4、对新人才倾听的两大工具

积极主动倾听

同理心倾听

5、与新人才沟通的正向反馈

用为什么！

多关注人！

不要但是！

6、与新人才沟通的负向反馈

用什么原因！

多关注事！

多用但是！

7、理性思考 感性表达

基于事实

表达感受

明确影响

表明希望

8、与新人才沟通的十二字箴言

想什么：想要达到的目的是什么？

要什么：对方需要的是什么？

给什么：我可以给对方什么？

做什么：我希望对方做什么？

9、基于不同风格新人才的沟通方式

问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？

性格：外与内

思维：感性、理性

荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系

D型风格的关键词：管控

I型风格的关键词：活泼

S型风格的关键词：和谐

C型风格的关键词：完美

D型管理风格的改善建议：洗耳恭听

I型管理风格的改善建议：适可而止

S型管理风格的改善建议：坦率直言

C型管理风格的改善建议：允许意外

D型新人才的沟通建议：多授权、多信任

I型新人才的沟通建议：多赞美、多标准

S型新人才的沟通建议：先生活、后工作

C型新人才的沟通建议：讲事实、讲数据

基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求

DISC不同组合风格的详版解读

研讨案例：下属谈单归来

研讨案例：不涨工资就走人

练习：沟通的团队演练