您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 战略执行—让每个管理者都成为首席运营官

马超

战略执行—让每个管理者都成为首席运营官

马超 / 组织与人力资源管理教练

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 西安

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

课程收益:

● 学习用结果定义的方法重塑目标,确保执行方向不偏差

● 学习如何**组织聚焦,再造流程,实现组织承诺,确保责任落实到位

● 学习经营质询会、经营分析会的召开方法,确保跟踪和检查到位,过程管理强劲

● 学习定义问题、发现问题和解决问题的决策思维,培养决策意识,提高决策效率

● 学习如何**专题会进行管理结果纠偏,确保管理动作不务虚

● 学习如何**实战塑造企业和团队文化,确保把“虚”的文化做实

● 掌握运营8大工具,为管理者运营工作的落地保驾护航

课程时间:3天,6小时/天

课程对象:中高层管理者、运营管理部门员工(业务运营、销售管理方向)、人力资源部门员工(绩效管理、企业文化方向)

课程方式:启发式互动教学、案例分析,现场模拟练习

课程大纲

引入:认知运营管理

案例分析:京东商业负责人再造西安分公司管理团队的案例

互动与探讨:优秀管理者的核心要求

1. 运营管理的概念

2. ROTCAC运营模型

1)运营准备:

R:Result Definition(定义结果)

O:Organizational Focus(组织聚焦)

2)运营执行:

T:Tracking and Monitoring(追踪检查)

C:Closed-loop Correction(闭环纠偏)

3)运营提升:

A:Result Application(结果应用)

C:Culture Upgrade(文化升级)

运营准备篇

**讲:定义结果(Result Definition)

探讨:判断哪个是结果

一、结果的4个构成

1. 完备地计划

2. 全面的共识

3. 事实

4. 数据

探讨:在工作实际中结果的构成

二、定义结果的3个层次

1. 战略层

2. 战略执行层

3. 从员工执行层定义结果

四、定义结果的5个描述要求

1. 要体现时间节点

2. 要体现共识

3. 要易于洞察结果差距

4. 要便于管理者评价和追溯

5. 要**正式组织形成势能

工具:结果定义表

五、定义结果的3个优点

1. 形成全生命周期思维—从目标运营至落地

2. 强化事前运营动作—从高错置成本到低纠偏成本

3. 提升管理者经营思维—从部门主管角色升级为部门首席运营官

案例分析:天猫“双轮驱动”持续定义结果的运营理念分析

第二讲:组织聚焦(Organizational Focus)

一、组织聚焦的3个维度

1. “点”—用工作职责锁定责任

1)工作领域—锁定绩效责任

2)工作职责—锁定关键动作

3)工作权限—锁定授权标准

4)工作频率—锁定管控抓手

5)工作依据—锁定机制保障

2. “线”—用工作流程锁定责任

1)流程输入—锁定入口规范

2)流程供应商—锁定责任归口

3)流程过程—锁定效率质量

4)流程执行者—锁定责任关系

5)流程客户—锁定流程满意度

6)流程输出—锁定责任结果

3. “面”—用绩效结果锁定责任

1)个人绩效结果—锁定绩效参与个体责任

2)部门绩效结果—锁定绩效支撑团队责任

3)企业绩效结果—锁定市场反馈的经营者责任

探讨:评价组织聚焦三种不同维度的责任锁定强度并说明原因

二、组织聚焦的3种方法

方法一:**工作分析确定工作职责

工具:岗位说明书(附带工作分析表)

步骤一:明确员工岗位工作目的

步骤二:明确员工工作职责和动作

步骤三:分析工作的频率和优先级

步骤四:确定岗位的任职要求

步骤五:根据信息和数据撰写岗位说明书

方法二:**流程梳理制定和优化流程(六步走)

工具:WORD VISO

步骤一:分析业务目标

要点:时间、效率、质量、参与关系

步骤二:诊断业务流程

要点:运作现状、成熟度、满意度、绩效分析

步骤三:分析业务流程问题

要点:责任、效率、风控、授权、绩效、提升方向分析

步骤四:优化业务流程问题

要点:调整、剔除、压缩、标准化、分权

步骤五:设计配套业务流程

要点:组织架构、制度表单、权限管理、绩效管理、风控管理

步骤六:试运行与迭代业务流程

要点:预演-纠偏-优化

方法三:签订目标责任书

工具:目标责任书模板

步骤一:定义结果

步骤二:明确周期

步骤三:团队共识

步骤四:正式签订

步骤五:公开承诺

步骤六:承诺可视

三、组织聚焦的管理者承诺

承诺一:为团队结果负责

承诺二:为下属的失误买单

运营执行篇

第三讲:追踪检查(Tracking and Monitoring)

一、追踪检查的价值

案例故事1:荀子的门徒

案例故事2:紧迫的场地布置

1. 管理价值

2. 人性价值

二、追踪检查五个要点

1. 状态

2. 习惯

3. 流程

4. 技能

5. 经营结果

三、追踪检查的有效载体

1. 经营质询会

要求:一小时、不拖沓、有结果

步骤一:收集结果和计划

步骤二:按照标准用语汇报

步骤三:判定完成情况

步骤四:判定计划是否**

步骤五:决定是否纠偏

步骤六:形成会议决议

话术:汇报话术、质询话术

工具:计划-结果报表

案例分析:某企业经营质询会的召开全流程

2. 经营分析会(仅有高层讲解)

要求:面向经营结果、直视财务数据

步骤一:收集事实与数据

步骤二:财务通报数据并分析

步骤三:运营管理部门通报绩效和硬仗数据

步骤四:部门负责人确认数据

步骤五:汇报改善计划

步骤六:判定是否纠偏

步骤七:形成会议决议

工具:经营分析透视表

案例分析:某企业一季度经营结果分析

四、追踪检查三个操作难点的说明

1. 追踪检查载体和绩效考核的关系

1)领先动作和滞后动作的关系

2)项目管理和项目结果的关系

2. 非量化结果的处理方式

1)WBS**小单元化分解

2)定性描述 评价标准

3. 环境与目标变化的应对方法

1)**小时间法

2)项目锁定法

3)关联变化法

案例分析:某企业研发项目三次变更的追踪检查调整

第四讲:闭环纠偏(Closed-loop Correction)

一、闭环纠偏的价值

1. 规避形式主义

2. 杜绝官僚主义

3. 形成结果文化

4. 拉升组织效能

二、闭环纠偏三个工作要点

1. 定义问题

2. 分析问题

3. 解决问题

三、闭环纠偏的思维方式:决策思维

1. 决策的四种底层逻辑

1)优先逻辑

2)原因逻辑

3)方案逻辑

4)风险逻辑

2. 决策模型:POSMA思维模型

1)P(Problems)区分表面的问题与背后的问题

方法:A、B类问题的判定、度量式提问技巧

案例分析:H公司经营分析会上的核心问题提炼分析

2)O(Objectives)明确目的和想要达到的状态

方法:逻辑分解法/要素拆解法把复杂问题简单化、SMART表述方法做结果定义

案例分析:H公司经营分析会中明确下一步的新的问题定义结果

3)S(Strategies)明确采取的策略

方法:5W1H、TOC制约法、Must have/nice to have、系统目标状态判定

案例分析:H公司经营分析会中新问题的解决策略制定分析

4)M(Measures)明确衡量策略的标准

方法:策略优先排序矩阵法

工具:衡量对照表单

5)A(Actions)采取什么行动保障策略达成

方法:运营式管控行动、教练式辅导、三类问题策略和三种措施类型提升行动保障

四、闭环纠偏的有效载体:专题会

1. 4步骤召开专题会

步骤一:提炼专题会议主题

步骤二:确定关联参会人员

步骤三:召开专题讨论

步骤四:形成决议

2. 专题会后的追踪方式

1)融入计划-结果闭环

2)专项追踪

工具:专题决议执行计划表

案例分析:某研产销一体企业的主题会和会议决议形成过程

互动:运营易跑偏的四种情况分析

运营提升篇

第五讲:结果应用(Result Application)

一、做识别

应用场景:干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然

核心理念:赛马又相马

案例分析:某企业销售团队的识别应用

二、做辅导

应用场景:绩效辅导——减少无效沟通,聚焦绩效提升

核心理念:证据链完备

案例分析:某研发团队的辅导流程分析

三、做分配

应用场景:奖金分配、激励兑现——不怕质疑,团队上进

核心理念:有依据,能服人

案例分析:某企业的年度激励计划实施应用分析

四、做培养

应用场景:员工培训、轮岗——有的放矢,目标明确

核心理念:人才发展的出发点

案例分析:某年度战略规划的培养目标分析

五、做警示

应用场景:工作不达标、绩效不达标、态度不达标——澄清行为底线,修行组织行为

核心理念:不惩罚绩差员工就是对绩优员工**大的惩罚

案例分析:某企业对管理干部不达标的惩罚措施分析

六、做文化

应用场景:非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向

核心理念:事实才能服人

案例分析:某新组建团队的文化重塑与升级分析

第六讲:文化升级(Culture Upgrade)

一、认知文化

1. 行为设计原理

2. 文化建设误区:真正的文化不在墙上

3. 文化的“虚”和“实”

4. 文化共鸣的条件

1)体验关键胜仗

2)体验关键失败

3)关注内部标杆

4)面对共同对手

二、文化运营的载体—文化复盘会

1. 文化复盘会的召开

1)收集经营信息

2)梳理年度核心业绩

3)设计研讨规则

4)召开会议行程共创

5)固化共创成果

6)更新文化手册

7)规划文化行动

2. 文化复盘会的召开时机

1)战略共识会召开契机

2)关键项目复盘会召开契机

3)经营分析会召开契机

4)年会召开契机

5)经营质询会召开契机

案例分析:某医疗器械销售公司“乾坤比拼”训战项目的文化落地案例分析

总结、作业、Q&A

上一篇: 使命必达—战略导向型绩效体系设计 下一篇:如何做好中层管理?

下载课纲

X
""