【课程背景】
如果你是从技术岗位提拔上来的团队管理者，你是否存在以下困惑和问题：
对技术十分留恋，专注技术工作，总有割舍不下的感觉；
工作上感觉很累，整天焦头烂额，总是有做不完的事情；
对下属：总是放心不下，事事亲力亲为，管理简单粗暴，怎么辅导激励？
当团队领导感觉很累，如何从思想和能力上完成从技术骨干到管理者的转变？
管理的核心要素是人，如何提升团队领导者的三大核心领导力，做到选对人、带好人和激发人。课程从管理者的定位、需要建立的习惯和领导力提升的角度，全面讲授、训练学员，从技术走向卓越团队管理者的领导力。
【学习收益】
在这门专业课程中，将系统讲授、训练以下核心内容：
· 从技术走向管理的团队领导者的角色定位
· 从技术走向管理的团队领导者的岗位职责
· 从技术走向管理的团队领导者的认知思维
· 建立成功好习惯的底层逻辑：认知链
· 从技术走向管理的团队领导者要建立六个好习惯及其方法
· 团队领导者如何识别人的领导力：鉴别和配置的能力
· 团队领导者如何带好人的领导力：带教与辅导的能力
· 团队领导者如何激发人的领导力：激发与赋能的能力
【培训对象】
· 针对新任经理、后备经理、项目经理以及承担一定管理职能的技术骨干等中层干部；
· 组织人才发展与培训管理者；
· 核心技术骨干；
· 企业内部导师等；
【教学设计及相关要求】
· 课时设计：6小时（可扩展调研需求，增强训练强度至12小时）
· 教学形式：理论讲解、测评解析、成功案例佐证、视频案例分析、小组练习与发表、引导&教练式教学法等；练习比例超过60%
· 场地要求：室内空间开阔、桌椅可移动、墙面可粘贴小组成果；
· 为确保学习效果，建议每期的学员不超过36人，每组安排6人。
【已参训企业】智网科技、杭州测绘集团、宁波银行、嘉化股份、三花集团、晓星电子（韩）、迈克生物、三菱化学（日）、杭萧钢构等（排名不分先后）。
课程参考大纲
开篇：打造应对VUCA时代的敏捷团队
**单元：从技术走向管理：领导者的角色认知和职能定位（1.5H）
1、从技术走向管理的困惑：个人贡献者和团队管理者的能力与角色差异？
讨论：技术人员的一般特质是什么？管理人员的一般特质是什么？
2、技术、管理两类人才特质分析
问题思考：技术能手当管理者一般有哪些优势和不足？
3、从技术走向管理的九大思维模式的差异
小组研讨：反思与自我评价
4、经营VS管理、管理VS领导的差异
小组研讨：练习
5、团队管理者的四大职责和任务矩阵
6、团队管理者要具备战略观和大局观
案例解析
单元总结
第二单元：习惯的力量：团队领导者要建立的七个好习惯（1.5H）
1、如何培养团队管理者的好习惯？
工具：AMBR：关注点-心态-行为-结果 认知链
小组练习：述职报告的焦虑、王主任的四季度营销任务
2、好习惯之一：以终为始，设定目标
案例：哈佛大学的目标案例研讨
3、好习惯之二：要事**、掌控时间
工具：时间矩阵
练习：优化时间管理的工作计划
4、好习惯之三：前瞻思考、结构思维
工具：金字塔结构
5、好习惯之四：关注人性、建立信任
体验练习：建立团队信任的TEE练习
6、好习惯之五：重视细节、过程管控
工具：Y23次方理论
7、好习惯之六：自我激励，赋能团队
自律和自我激励的关系
建立共享意识是赋能的基础
工具和体验活动：正向激发的力量
单元小结
第三单元：用对的人做有效的事：团队领导者要修炼的三项领导力（3H）
1、什么是领导力？
视频案例：领导力取决于责任，而非权力
2、团队领导者要具备的三项领导力：选对人、带好人、激发人的领导力
3、团队领导者如何选对人：鉴别、培养顶尖员工的领导力
工具：行为风格技术、测评解读
3.1、如何识别不同员工的类型？
3.2、不同类型的员工的培养方向有什么不同？
3.3、如何进行团队人员的有效配置？
练习：团队桌面推演并发表成果、导师点评
4、团队领导者如何带好人：带教与辅导的领导力
4.1、带教与辅导的价值（三维度）
4.2、团队领导者应具备哪些辅导能力？
工具：辅导能力自评及解析
4.3、团队领导者**什么方式辅导下属？
工具：两类辅导罗盘及辅导流程解析
练习：教导式辅导的流程
4.4、实施教练式辅导的能力训练：聆听、反馈、提问
练习：3F聆听、五类提问的设计、BEE、BEER反馈模型练习
4.5、如何做到知人善任，个性辅导？
小组练习：风格转换匹配策略
4.6、以日常工作问题来设计培训场景，提升解决问题的能力
5、团队领导者如何选对人：激发与赋能的领导力
5.1、外在激励VS内在激励的价值
视频案例
5.2、如何对不同风格的下属做到个性化激发？
工具表：激励因子与正负激励策略
5.3、如何进行协作式的表达？
工具：协作式表达五步法
5.4、领导者是团队健康场域的缔造者
工具：HAPPS；现场体验
5.5、赋能=做正确的事：如何找到赋能的平衡点？
单元小结
Q&A
课程总结：团队领导者的使命
