前 言：

本建议书为规划贵司4S店总经理等管理干部提升团队建设与领导力，自我激励以及压力管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程规划的说明

据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例**高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。那么，中国组织的领导者有哪些特点？如何提高中国组织的领导者的领导力？为了帮助企业、个人澄清领导力方面的误解，寻找到有效培养领导力的途径。

领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。

然而二十一世纪企业的核心竞争力，在于企业人员的素质与能力，如何整合企业菁英的协作模式，而使工作效能发挥加乘而非相抵的效果，一直是企业经营努力学习的方向。团队运作中的共识与规范是需要被建立与实践的，唯有依循着共同的方向原则与目标，大家才能共同作出理想的决策，并愿意为决策与执行的结果共同承担责任。团队共识建有六大指导原则，「塑造共同的愿景」、「建立团队的规范」、「加强信任与领导」、「组织专业的分工」、「有效沟通与协调」与「提升团队凝聚力」，每一项都是一个重大的企业课题，而其中**根本的核心就在于制度的设计与工作者对工作的认同、对组织的向心力与愿意持续学习的精神。制度是理性的，心态是抽象的，如何使工作者拥有持续正向思考的工作态度，而形成积极的团队工作意识，以面对所有竞争与波折，是企业工作者持续努力学习的方向。

课程目标：

Ì 革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华。

Ì 掌握高效团队的形成技巧，团队形成的阶段与策略运用。

Ì 如何成功走过团队发展的各阶段，掌握高效团队管理的十二项特征

Ì 建立高效团队的关键要素，如何在团队沟通，如何落实团队远景，如何构建团队文化

Ì 把握管理者与领导者的区别，掌握管理与领导力的区别，了解领导者的定位与认知。

Ì 掌握个人领导力提升方法-组织领导力提升方法-团队领导力提升方法

Ì 了解领导者的魅力来源与特质，领导力的实务应用-情境领导的操作方法

Ì 掌握个人领导力提升方法，运用领导力提升员工绩效

Ì 掌握自我激励与压力管理技巧，以及掌握如何激励销售人员等。

课程特色：

Ì 针对团队管理与领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

Ì 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

Ì 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构**完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

Ì 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

Ì 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

Ì 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格：

Ì 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

Ì 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

Ì 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

Ì 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

Ì 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

Ì 由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

Ì 中高层管理（汽车4S店-总经理班）

课时方案名称授课内容模块课时方案一（3天）**单元至第九单元18小时方案二（5天）**单元至第十三单元30小时授课方法：

Ì &讲授法

Ì &案例研讨

Ì &小组讨论

Ì &小组发表

课程大纲

**单元：高效团队的形成

一. 团队的种类与特性

二. 何谓高效团队

三. 建立团队的5PS

四. 建立高效团队的步骤

五. 团队形成的阶段与策略运用

        §形成期  §风暴期  §规范期

        §表现期  §转换期  §服从期

六. 如何成功走过团队发展的各阶段

第二单元：高效团队的建设与管理

一. 建立高效团队的关键要素

     §建立共同愿景        §凝聚力与共识的形成

     §团队的使命与挑战    §目标的设定与承诺

     §专长特色与分工      §信任与领导

     §团队规范            §有效沟通与协调

二. 高效团队管理的十二项特征

三. 团队沟通的艺术

四. 团队沟通的种类

     §自我沟通    §人际沟通  §团队沟通

五. 团队如何沟通

§沟通的心理功能      §沟通的社会功能

 §沟通的决策功能

六. 团队沟通的方式

      §正式与非正式的沟通   §显性与隐性沟通

七. 塑造团队的正向思考环境

八. 如何建立团队真诚共同体

九. 团队的愿景构筑与策略落实

十. 何谓愿景？

n 何谓策略？

n 构筑愿景的行动纲领

n 落实策略的具体步骤

n 深入沟通与团队认同

十一. 团队动力-文化

n 团队V.S文化——谁塑造了谁？

n 文化由谁主导？由谁建设？

n 影响文化建构的因素分析

n 改变文化让团队动起来

n 团队的延展与扩张——文化的力量

n 体现核心的竞争力

第三单元：团队领导者与成员的角色任务

一. 团队领导者的角色分析

二. 团队领导者的行为特质

三. 团队领导的方法

四. 团队成员应有的基本能力与态度

五. 合适的人才才是团队的资产

六. 健全的团队人员

七. 有效团队运作方式

第四单元：重新定义领导、

一. 领导者图象

n 领导是一个影响的过程

n 领道者的十大特质

n 领导力基础的变迁—威信

n 打破成规—新型领导的角色转变

二. 领导的概念、本质与职能

n 决策、沟通、协调与激励

三. 领导与管理的关系

n 领导与管理的差异

n 领导与管理的联系

n 领导与管理的本质

四. 管理与领导的区别

n 制度的绝情

n 管理的无情

n 领导的有情

五. 团队领导的心态与观念

n 学习做一个负责任和讲贡献的领导者

n 把握正确的方向，使组织获得**大绩效

n 领导的表率作用

第五单元：领导的角色与职责

一. 领导工作过程

n 领导要让员工满意

n 优秀领导者的综合素质

n 领导方法和领导艺术体现领导力

二. 领导的基本功夫（向下扎根）

n 领导的基本原则与应用练习

n 领导的互动要领与应用练习

n 领导的成长秘诀与应用练习

n 领导的心态调整与交流分享

三. 领导的未来共识（向上开花）

n 领导主管的未来挑战（趋势分析）

n 领导主管的未来困境（个案分析）

n 领导主管的团队运作（实例分析）

n 领导主管的团队共识（共识分析）

四. 领导者的角色认知

n 运营负责都的角色认知

n 策略规划者的角色认知

n 团队带动者的角色认知

n 目标管理者的角色认知

n 人才培育者的角色认知

n 问题解决者的角色认知

n 绩效提升者的角色认知

n 创新变革者的角色认知

n 预应布局者的角色认知

n 学习成长者的角色认知

第六单元：个人领导力提升方法

一. 领导者的魅力来源及特质

n 自信              

n 坚定的愿景

n 叙述愿景的能力    

n 追求愿景的强烈决心

n 彻底了解自己的天赋专长且善用

n 领导远见(Purpose)  

n 领导热情(Passion)

n 自我定位(Place)    

n 优先顺序(Priority)

n 人才经营(People)  

n 领导权力(Power)

二. 领导者的权利来源

n 领导作风

n 建立领导地位

三. 领导者的人际关系法则

n 赢在影响力

n 双赢思维→人际领导

n 知彼解己→强化交流

四. 领导者权利与跟随者

n 试跟随者准备度恰当运用权利

n 领导权利与组织和谐

第七单元：领导力的实务应用-情境领导-组织领导

一. 情境之评估

n 领导者效能因素

n 跟随者的准备度

二. 跟随者状态评

n 定义跟随者准备度

n 定义跟随者分类

n 跟随者准备度变量分析

n 跟随者准备度周期分析

n 领导者的效能因素

n 跟随者状态之动态关系

n 跟随者状态的评估方法及工具

n 案例分析

三. 领导者的领导风格

n 动态领导模式理论——情境理论

n 工作行为与关系行为的分析

n 领导风格的分析

n 权力基础与相对应的领导风格分析

n 实施情景领导的3个步骤

n 情境问题综合研讨

四. 情境领导法

n 情境领导模式

n 情境领导模式之运用

n 作风与准备度之配合

五. 情境领导应培养人才

n 如何做？

n 奖赏与惩罚

第八单元: 运用领导力提升员工绩效-团队领导力

一. 绩效问题

n 为何产生负面绩效

n 如何解决负面绩效问题

二. 与跟随者建立伙伴关系

n 建立伙伴关系的步骤

n 建立伙伴关系的关键

n 如何有效解决分歧

三. 情景领导与员工绩效

n 员工状态发展循环模式

n 员工状态退化循环模式

n 分析两种循环模式，有效提升员工绩效

n 实战模拟训练

四. 领导风格运用

n 指导与分派

n 提问与倾听

n 激励与反馈

n 授权与控制

n 案例模拟演练

第九单元：领导力持续--领导的铁腕执行（Ruthless Execution）与自我革新

一. 统御能力----重新校准策略的实务技巧（Leadership: Recalibrate your strategies ）

二. 治理能力----重新校准标准的实务技巧（Governance : Recalibrate your rules）

三. 关键能力----重新校准业务的实务技巧（Critical capabilities: Recalibrate your business ）

四. 领导者杰出的关键

五. 领导者杰出的特征

六. 领导者杰出的生涯

七. 领导者杰出的行动

八. 领导者杰出的革新

第十单元：成为杰出的企业人

一. 成功人士应具备的特质。

二. 如何培养「乐观」的情绪？

三. 如何提升「自信心」？

四. 人生的主宰——信念

n 信念

n 价值观

n 规则

五. 快乐人生来自价值观的明确

n 追求的价值观

n 逃避的价值自我矛盾的根源：价值观的冲突

六. 确立你的价值观准则

n 追求卓越的一生

n 不要推卸责任

n 我没有任何借口

七. 有多少愿望构筑多长远景

八. 自我是一切改变的源头

第十一单元：自我潜能激发-重新认识自我

一. 自我剖析

二. 我对自我的认知—周哈里窗

三. 透过分享活动了解自己的

n 开放我

n 盲目我

n 隐藏我

n d未知我

四. 自我知觉的活动练习

n 行为的辨视

n 沟通的辨视

n 心理的辨视

五. 认识自己的人生、工作角色与理想

n 审视自己的人生银行

n 人际银行

n 财富银行

n 知识银行

n 找到不足与充实的方法

六. 确定自己的阶段性目标

七. 了解理想与现实的差距

八. 人际自我宣言

第十二单元：压力管理

一. 压力管理

n 压力是如何产生的

n 如何寻找压力源

n 如何寻找自我设限的价值观

n 外来因素的剖析

n 如何透过问题分析解决程序降低压力面对现况

二. 了解压力的四个循环。

三. 如何有效减轻消除压力？

n 如何管理压力

n 自我意识调整

n 有效控制负面情绪的方法

n 学习建立好习惯

n 生理调整的方法

n 如何协助他人舒解压力

n 如何释放压力

n 压力释放仪式12招

n 消除压力的10个秘诀。

四. 如何克服低潮，转化消极情绪？

n 消极情绪的来源

n 认识消极的情绪有哪些？

n 如何进行积极性思考？

n 如何提升自我价值？

n 如何消除忧虑？

第十三单元：销售人员激励的技巧

一. 销售主管用人的课题

二. 赢家用人之道

三. 让员工自我启发的重要性

四. 了解激励与激励他人

n 部属的需求分析

n 部属的个性分析

n 部属的情绪掌握

n 部属的心态分析

五. 高績效工作者的激勵因素

n 把工作做好的决心

n 认为自己的工作很重要

n 获取别人的称赞

n 展现能力给别人看

n 对工作感到兴趣

n 自我能力的挑战与证明

n 拥有好的工作伙伴

n 想取得晋升的机会

n 想得到好的薪酬

六. 非薪酬性措施在激励與留才上的效果

n 公平晉升的机会

n 高效合理的工作设计

n 能够学习目前工作的新技巧

n 职业前程发展的空间

n 工作的丰富化

n 在政策决定前增加沟通机会

n 能力充分发挥

n 培训机会等资源分配之增加

n 与上司、同事之权责和工作范围划分清楚

七. 员工不按要求做事的原因分析

八. 正面激励部属的要点

九. 反面激励部属的要点

十. 激励管理的特性与功能

十一. 激励的程序与障碍

十二. 有效激励技巧的特性