【课程背景】本课程是以广泛应用于各行业项目管理职业资格训练的通用知识体系为基础（比如美国项目管理协会PMI的PMP和PgMP认证考试内容就是这样的知识体系），结合版权人高玫老师24年来在医疗医药、物流、供应链、财务管理、生产制造等领域的信息化项目中从事项目管理的实战经验，经过大量的分析总结与经验萃取，运用包括内容重构、价值重塑、话语重建、资源重整等在内的“全程重建”科学方法系统开发的版权课程。该课程在扎实继承共性经验的基础上，进行了卓有成效的理论创新，视角独具慧眼，观点别具一格，方法新颖高效，工具简单易用，是各行业项目管理工作利益相关方快速系统改进工作绩效的可靠助力。
本课程的个性化标题“奥德赛全流程项目管理”，以原创理论模型“ODSAC”的连读音译命名，同时借助脍炙人口的古希腊荷马史诗神话故事-----《奥德赛》揭示项目管理的本质。
在史诗故事当中，奥德修斯重回故土的过程经历了重重磨难，就好比项目管理的过程也充满了种种陷阱、障碍、风险、干扰和挑战。
奥德修斯遇到过让人忘记返乡的“忘忧果”，就像项目计划在实际执行时，脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里，忘记了项目的目标；奥德修斯遇到过无处不在的暴风骤雨和食人巨兽，就像对相关方管理疏忽导致本应成为强援的相关方，结果却沦为阻碍项目前行的泥石流；奥德修斯也曾因“猪队友”的添乱而使行程受阻，就像对原生态团队的低水平管理，导致内耗频频；奥德修斯也曾因同伴误杀神牛激怒了天神招致惩罚，就像需求镀金、需求过滤等节外生枝带来不必要的麻烦甚至影响**终交付；奥德修斯还遇到过让他流连忘返的美丽女巫，正如对风险管理缺失时，风险一旦发生就会鸡飞狗跳满城风雨尽人皆知，就得动用管理储备；除了外来的麻烦，奥德修斯还不得不应对来自大本营其他贵族的挑战，就像项目的质量和进度可能受到组织内部资源争夺的影响。
支撑奥德修斯**终战胜挑战、回归故土的，是他坚定的目标意识和强大的精神力量。套用我们今天的说法，那就是”不忘初心、牢记使命“。
那支撑我们项目管理的初心和使命又是什么呢？
正如彼得.德鲁克所说，“对于企业而言，不可或缺的是效能而非效率。”效率是在战术层面用正确的方法做事，而效能则是从战略层面做正确的事。
很多项目管理团队总是关注怎么做，而非做什么；关注眼前的速度，而非可靠的交付；关注阶段的小目标，而非整体的大目的。
这些问题怎么破？运用“ODSAC全流程项目管理”，确保项目的每一步，都关注效能，做正确的事。
“每一步”包括：
启动应有序。避免计划不周、边界不清、对象不明的陷阱，做到有序启动（Ordered）；
分析当深入。防止对需求一知半解、似是而非、小题大做、大题小做带来的风险，追求深入分析（Deep-going）；
构建必稳步。杜绝草率决策、粗放操作、盲目推进带来的干扰，遵循稳步构建（Steady）；
部署须全面。摆脱准备不够、配合不力、资源不足情况下强行部署的障碍，实现全面部署（All-sided）；
交付要持续。警惕范围上顾此失彼、过程中鼠目寸光、人际间剑拔弩张带来交付中止的挑战，达成持续交付（Continuous）。
在全流程项目管理的每一个环节，还要注意随时对标、及时变更，**持续逼近满足项目相关方利益。
要想学以致用当须用以致学。欢迎大家带着问题和期待，走进“奥德赛”课程的大门，在体验中探索，在感悟中发现。
【课程收益】1. 提升参训人员对项目全流程管理重要概念的认知，
2. 对亚健康或病态项目，有针对性的解决方案
3. 参训人员可以**72种技术、流程、模板、公式、模型等提高项目有效交付率及客户满意度进而促进企业项目款项的回流
【教学目标】1. 可以使用PERT当堂进行活动时间评估
2. 可以当堂进行活动排序找出关键路径并可以计算出浮动时间
3. 用项目经理展风采的方法让学员进行项目会议主持演练行为当堂发生改善
4. 清晰项目外部启动前的准备工作**课堂作业将这些内容以清单的形式展现
5. 可以使用项目管理方式指出课堂中所有涉及变更的案例并使用流程进行管理
6. 用风险管理的方法和工具当堂对案例中的危机事件进行管理
7. **需求分析的方法让学员当堂可以对案例中的需求进行分析处理
8. 当堂计算案例中挣值信息判断该项目的健康状态并提出该项目后续工作进行改进措施的建议
9. 当堂演练日计划会议-站会
10. 当堂制作看板
11. 综合运行ODSAC全流程管理流程和方法能够识别出案例中哪些问题导致项目迟迟验收不了，并给出解决方案
【课程时间】3天（6小时/）【授课对象】项目经理、技术经理、产品经理、项目集经理、项目组合经理、项目组成员、项目经理的经理、PMO、项目发起人，以及他们的高管；小微企业创业者
【授课方式】讲授、示范、案例分析、游戏互动、全员参与实战演练、答疑
【特别说明】此大纲为标准版，实施前可根据调研结果出一个针对性的版本【课程大纲】（一）有序启动1. 准则：遵守项目章程(1) 项目章程一大法
出征令
通行证
防火墙
紧箍咒
护身符
(2) 项目章程四要素
定目标
找风险
框预算
出名单
(3) 项目章程五依据
商业论证
效益管理计划
合同
标书
历史经验教训
工具：项目章程模板2. 关键：识别对象目标(1) 目标
目标意识
随时对标
重中之重
(2) 对象
1) 相关方识别
2) 相关方管理
四象限
侧重点
3) 相关方管理关注点
力度值
4) 风险
风险识别
四象限
六方法
风险清单
工具
项目经理首善清单、项目难易度分析、相关方登记册、相关方参与度评估矩阵、风险清单3. 途径：约定组织规程(1) 运筹帷幄：内部启动会议① 四项基本原则
② 扯旗子：项目启动
③ 搭台子：成立项目管理委员会
④ 定调子：制定项目基调
⑤ 组班子：组建项目团队(2) 凝聚团队：团队管理1) 团队启动会议
2) 团队组织方式(3) 昭告天下：外部启动会议1) 客户拜访
2) 外部启动会议目的
3) 项目经理风采
工具：项目变更管理流程
变更管理模板
OHTSA4. 成果：制定管理计划1) 项目进度计划① 范围说明书
② 工作分解结构
③ 定义活动
④ 活动排序
⑤ 活动时间
⑥ 项目进度计划
工具：单位说明书模板
需求文件模板
需求跟踪矩阵模板
PERT
网络图模板
浮动时间计算
关键路径
关键链2) 制定预算3) 沟通计划4) 外购决策工具：5C原则
学员参与：外购决策
讲故事关键路径、关键链大不同
学员实操：1）以小组为单位根据办公室装修案例做出时间计划找出关键路径 2）以小组为单位根据案例帮该A公司进行采购决策
3）数字大比拼计时比赛
4）角色扮演电梯汇报（二）深入分析1. 区分：边界和细节(1) 明确界定
(2) 细化确认2. 调研：访谈和引导1) 访谈① 访谈调研：关键
② 明确标准：参照2) 引导① 引导技术：场景
② 引导技术：步骤
工具：5T技术
引导技术3. 确认：过程和结果1) 需求受理需求受理有工具
Kano模型巧安排
受理需求要跟踪2) 目的确认需求确认手段多
蓝图设计5步骤3) 蓝图汇报先确认再开会
工具：思维导图
亲和图
专家判断
变更日志模板4. 掌控：分类和应对1) 风险排序2) 风险分析3) 风险应对工具工具：风险量表
风险排序工具
敏感性分析
决策树分析
（三）稳步构建1. 稳目标：过度和不及(1) 需求镀金
(2) 需求过滤2. 稳进度：检视和改善(1) 日计划会议
(2) 燃尽图
(3) 可视化工具3. 稳质量：主体和侧重(1) 软件类
(2) 非软件类
工具：站会
看板
燃尽图
软件产品质量保障流程
学员实操：以小组为单位2分钟开一个日计划会议
4.稳绩效：成本和收益(1) 基本指标
(2) 偏差和绩效
(3) 其他指标
(4) 绩效判断
(5) 挣值获取方法
学员实操：汉堡王土豆条外包业务绩效管理（四）全面部署1. 各就各位：明分工2. 软硬兼施：备资源3. 审时度势：凭条件4. 确保完全：出预案5. 上下同御：齐动员工具：RACI
学员实操：制定全面部署准备清单（五）持续交付1. 交付：稳扎稳打理念：从节点到过程
态度：戒草率求谨慎
沟通：由单向达双向
策略：化整体为分批
状态：让混沌变清晰2.验收：一清二楚(1) 计划
(2) 流程3.收尾：知善能迁(1) 资源安置
(2) 项目复盘
学员实操：1）与不同状态领导（新上任的、即将离任的）沟通验收计划
2）以小组为单位制定方案帮助已经发公函邮件的项目重新制定验收方案
