课程背景：

本课程是在参考了MTP（英文全称Management Training Program）原义为管理训练计划或管理才能发展培训）原版基础上，根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，同时撷取**新的管理理论精华推出的，这是**接近“游戏”的一门课程，从你“被任命的**天”到你“升任高层的那一天”，拆解三个模块9个管理阶段，带你层层闯关升级，让你看懂管理难题，再用系统方法论来突破你职业的天花板。

课程目标：

◇ 改变思维模式，激发工作动力。

◇ 挑战更高目标，激发工作潜能。

◇ 承担个人责任，提高工作热情。

◇ 忠诚企业使命，坚定行业信念。

◇ 提高个人执行力，提高团队战斗力。

◇ 深入让学员理解帮助团队成长，必须具有的工作状态，必须改变的思维模式。

课程特点：

◇ 思维可视化（Thinking visualization）运用一系列图示技术，把本不可视的思维（思考方法和思考路径）呈现出来，使其清晰可见的过程。更重要的是，可视化的过程不仅仅是会几个工具的问题，而是帮助学员创建结构化思考框架与意识，将你的思路变成别人能够听的懂的语言与能分发复制的文档，达成共识。

◇ 课程将**实际工作中的案例，详细的阐述如何在职场中应用思维的可视化来清晰的表达自己的思路，从而提升职场沟通的能力：想清楚，写简洁，说明白。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理经理（含“高层决策者（总经理/副总经理）；关键部门负责人及部门副经理等”）

课程方式：知识讲授 案例分析 讨论互动 录像研讨

课程大纲

**讲：管理认知思维的突破

一、从“执行思维”到“经营思维”的转换

二、MTP核心管理技能的启动与模型介绍

破冰游戏、分组、管理沙盘的规则简介

案例讲解：不同的团队，在目标与结果之间都发生了什么？

1. 游戏化管理的四要素：愿景、规则、自愿、反馈

三、中层管理从优秀到卓越的六个步骤

步骤一：如何让角色定位场景化？

步骤二：如何让场景问题职责化？

步骤三：如何让职责主体目标化？

步骤四：如何让目标落实流程化？

步骤五：如何让流程协作团队化？

步骤六：如何让团队协作持续化？

**轮操作：如何正确启动你的系统思维模型

工具：中层管理能力模型

第二讲：如何做好自我管理 时间

一、自我角色认知的管理

1. 从专业走向管理后，如何实现角色转换？

2. 管理者要承担哪些管理责任？

3. 管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？

4. 管理者应具备的基本管理态度与意识

5. 管理者应具备哪些管理和领导技能？

讨论互动：你是如何理解管理及角色的？

说明：用团队共创法梳理问题

二、自我时间与精力的管理

录像研讨：开始觉醒的经理

研讨：时间管理的六个核心步骤

1. 明确角色、职责与目标

2. 罗列事件清单并区分主动性和应对性任务

小练习：根据你的角色列出事件

3. 排定事件的优先次序

录像研讨：时间管理的四个象限及其管理策略

1）把你的重点放在第二象限

练习：为张经理的一天事件排序

4. 制定时间表与计划

1）制定时间计划表的要点

5. 言行一致地执行

研讨：如何有效地排除干扰

6. 持续评估和改善

三、做自我情绪的主人

1. 情绪管理ABC观念修炼

案例分享：诱发不良情绪的常见不合理信念及矫正术

1）观念调整与心智模式

2. 揭开负性情绪的面纱：负面情绪后隐藏的正能量

1）认知调整、心态改善

3. 不良情绪“STOP”技术

1）不将自身情绪传递给他人

案例：情绪踢猫效应

第二轮操作：自我效能管理

工具：共赢沙盘、行动承诺表

第三讲：如何做好工作管理 时间

一、目标与执行力的管理

问题1、你希望这件事是启动大家还是自己在做？

问题2、他们对你的动机和目标是否清晰与认可？

问题3、在影响范围里团队怎么评估你这个人的？

问题4、与你合作的关键人的处境与状态如何？

问题5、合作关键人要什么？你是怎么知道的？

问题6、大家感觉是为你做事还是在为自己做事？

问题7、对你支持与鼓励的方式对方认同吗？

问题8、在一起的协作中对方是否有真实的成就感？

问题9、如果重头再来你还会这样做吗？

二、以价值为中心的沟通管理

1. 向上沟通——以标准为导向的高效沟通

1）问清标的

2）理清标准

3）廓清思路

4）澄清事实

2. 平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通

1）形成共性

2）寻求路径

3）达成协议

4）约定监察

3. 向下沟通——以引导为核心的教练沟通

1）提供资源

2）界定指令

3）引导措施

4）激励担责

案例讨论：如何设计目标完成工作任务

第三轮操作：如何影响团队来自发自主地正确执行

工具：共赢沙盘、价值卡、冲突卡

第四讲：如何做好团队管理

一、团队人员的优势评估与启动

二、运权授权的艺术

1. 认识权力的性质、地位、任务

2. 行使权力的基点：摆正自己的位置

3. 如何运用分权与授权

三、识人用人的艺术

1. 有效辅导的六个步骤

2. 需要激励的表现与评估

激励一：诱因激励法（正激励）

激励二：恐惧激励法（负激励）

激励三：人性激励法（巧激励）

四、业务复盘：模式在迭代中进化

1. 方法论复盘的4要点

1）感知

2）联想

3）评估

4）决策

2. 价值观复盘的4步骤

1）回顾目标

2）评估结果

3）分析原因

4）总结经验

总结：失败是**的老师

第四轮操作：如何激励团队自发自主地正确执行

工具：共赢沙盘、关键链表、机会卡